Ihr Unternehmen befindet sich im Ausnahmezustand und Sie finden keinen Weg heraus?

Viele Unternehmen befinden sich nach den langen Monaten der Entbehrung in der komfortablen Situation, deutlich mehr Auftragseingänge zu verzeichnen als ursprünglich geplant.

Seit Monaten befinden Sie sich im Ausnahmezustand. 

Es ist schön, dass sich unsere Unternehmen erholen und die Auftragslage gut ist. Das ist jedoch nur EIN Blickwinkel. Neue Volumina müssen auch beherrscht werden. Wenn Sie die Einführung moderner Arbeitsweisen bisher nur lieblos betrachtet haben, sind Sie als Unternehmensinhaber oder Geschäftsleitung nun ernsthaft am Zug.

Die Methode, einem größeren Arbeitsaufkommen mit deutlich mehr Manpower zu begegnen, birgt sehr große strategische Risiken – das wissen Sie. Sie ziehen alle Register: Das Shopfloor Management muss neu organisiert werden, KVP wird neu aufgezogen, drohende Überbelastungen müssen fremd vergeben werden, wenn Sie keine Möglichkeit sehen, die Wertschöpfung im eigenen Hause zu halten. Der Organisationsaufwand explodiert, Sie wissen nicht mehr, wo Ihnen der Kopf steht. Die gesamte Organisation bewegt sich an der Leistungsgrenze. Ansprachen an die Mitarbeiter, jetzt noch einmal alles zu geben und das Bitten um Mehrarbeit werden zum wöchentlichen Ritual.

Hier möchte ich ansetzen und zur Vorsicht mahnen. 

Setzen Sie sich zwingend mit Ihren internen Potenzialen selbstkritisch und intensiv auseinander. Vorschnelle Outsourcing – Entscheidungen bergen große Kostenrisiken in sich und leisten keinen Beitrag zu einer nachhaltigen Verbesserung Ihrer Situation. Der Blick gilt immer zuerst den eigenen Möglichkeiten, die es optimal auszuschöpfen gilt.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig und richtig, über (Leistungs-) Kennzahlen zu führen. Wenn es die Möglichkeit gibt, eine Arbeitsleistung und den Fortschritt der Entwicklung sichtbar zu machen, gibt es kein Argument dafür, davon keinen Gebrauch zu machen. Jedoch: Nicht alles, das man messen kann, ist ein sinnvoller Indikator. Aktionistisch und hektisch irgend etwas einzuführen, von dem man denkt, dass man es noch braucht und was entsprechend Lehrmeinung zum Erfolg führen muss, kann je nach Situation auch ein Fehler sein.

Der Erfolg einer Maßnahme muss sich in den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen widerspiegeln.

Allein daraus, dass eine Methode XY vielfach Verbesserungen nach sich gezogen hat, lässt sich nicht mit Sicherheit voraussagen, dass diese auch in Ihrem Unternehmen einen messbaren Fortschritt bringen wird. Jede einzelne Methode – egal wie weit in Lehrbüchern verbreitet – könnte man von Fall zu Fall in der Luft zerreißen – in anderen Fällen wird man gerade der Einführung dieses einen, speziellen Tools große Erfolge zu verdanken haben. Es existiert kein Best Practice, das sich eins zu eins auf ein anderes Unternehmen übertragen lässt und auch dort zielsicher das Ergebnis verbessert.

Zunächst einmal: 

Ihre Liefertreue ist unbedingter Indikator dafür, ob Sie Ihre Firma grundsätzlich im Griff haben. Da muss man noch gar keine Betrachtungen des EBIT zu Rate ziehen. Eine schlechte Liefertreue ist Indikator für:

  • Prozessschwächen
  • Qualitätsprobleme
  • Steuerungsprobleme
  • Planungs- / Kalkulationsprobleme
  • unzureichende Qualifikationen der Führungskräfte

Weiterhin sind zu prüfen oder wahrscheinlich:

  • Probleme in der externen Supply Chain / Lieferantenauswahl
  • Überlastung der Lieferanten (sie haben möglicherweise die gleichen Probleme wie Sie)

Ein Herumstochern in Methoden wird Ihnen nicht helfen, die maximale Auslastung bei gleichzeitig den geringsten Kosten zu generieren.

  1. Fragen Sie sich bei allen Veränderungen, ob die Maßnahmen Einfluss auf das Betriebsergebnis und die Liefertreue haben werden.
  2. Messen Sie den Einfluss bzw. machen Sie den Einfluss der Maßnahmen auf das Ziel messbar.
  3. Implementieren Sie nicht mehrere Veränderungen zeitgleich, um nicht den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung zu verlieren.
  4. Führen Sie ggf. Tools richtig, vollständig und konsequent ein. Verbiegen Sie diese Tools nicht bis zur Unkenntlichkeit.
  5. Bewerten Sie Probleme und Symptome analytisch und gehen Sie immer auf die Ursache zurück.
  6. Betrachten Sie kein Problem als Einzelfall, der auf menschliches Versagen zurückzuführen ist. Untersuchen Sie stets, ob es eine systematische Ursache haben kann, die ein Wiederauftreten des Problems wahrscheinlich macht.
  7. Nehmen Sie keine kosmetischen Maßnahmen vor, wenn Ihnen die Ursache klar ist. Seien Sie stets klar und konsequent.
  8. Unterlassen Sie in der Krise die Einführung von Maßnahmen, die nicht messbar zur Lösung des Problems beitragen.
  9. Bewahren Sie sich als Leiter eines Unternehmens bei allem Verständnis für das Detail stets den Blick aus Management – Sicht.
  10. Greifen Sie gezielt und systematisch auf das vorhandene Know How im Unternehmen zurück
  11. Wenn Sie scheinbar all dies berücksichtigen und Sie machen keine messbaren Fortschritte: Greifen Sie unbedingt auf zusätzliches, externes Know How zurück und kontaktieren Sie mich kurzfristig. 
  12. Lassen Sie neue Blickwinkel zu und kommen Sie damit zurück auf Punkt 1.

Selbst, wenn ich es hier oder in der Praxis schon etliche Male gepredigt habe und wenn es dem einen oder anderen klar ist:

Führen Sie unbedingt über die Struktur ! 

Es gibt keinen größeren Management Fehler als Mikromanagement. Stellen Sie sich die Frage, ob Sie objektiv in der Lage sind, selber alles komplett zu überblicken und ob dies tatsächlich Ihre Aufgabe ist. Wenn Sie das an dieser Stelle noch bejahen, sehen Sie sich die Lieferperformance und das Betriebsergebnis an.

Durch das Führen über die Organisationsstruktur befähigen Sie Ihre Führungskräfte auf jeder Ebene, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, die an der Unternehmens – Vision ausgerichtet sind (Ich hoffe, Sie haben eine!).

  1. Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte durch das Übertragen von Verantwortung und durch systematische Fortbildungen.
  2. Messen Sie die Wirksamkeit Ihrer Führungskräfte durch die Messung der Abteilungs – Ergebnisse.
  3. Treffen Sie in diesem Zusammenhang verantwortungsvolle Entscheidungen im Sinne des Unternehmenszieles.

Delegieren und Entwickeln Ihrer Führungskräfte ermöglicht es Ihnen, Ihre Aufgaben als Manager wahrzunehmen. Ich würde sogar soweit gehen, dass die Entwicklung Ihrer Führungskräfte zu 50%  Bestandteil der Management – Aufgabe ist.

Nur, wer die Struktur des Unternehmens und damit einhergehend die Führungskräfte entwickelt, kann als Unternehmer erfolgreich sein. 

Die Entwicklung der Führungskräfte zieht automatisch die Entwicklung der Mitarbeiter nach sich.

Sehr gern unterstütze ich Sie, wenn die Entwicklung Ihres Unternehmens stagniert.

Kontaktieren Sie mich jetzt, wenn Ihre Lieferperformance und / oder das Betriebsergebnis nicht zufriedenstellend sind. 

Ich befähige Ihre Organisation!

Mail: graf@graf-interim.de / Phone: +49 160 4006600