Wie gelangt man von einem nicht greifbaren Prozessfehler zu einer wirksamen Abstellmaßnahme?

In meinen letzten Beiträgen ging es im weitesten Sinne um das Thema Führung. Ein Unternehmen lebt jedoch nicht nur von Führung, sondern vor allem von Know-How. Die Zeiten werden härter, die Margen deutlich kleiner. Möglicherweise sind wir einst Weltmarktführer mit unseren Produkten gewesen. Heute sind unsere Produkte noch immer toll, aber wir verdienen kein Geld mehr damit. Haben wir uns einst in unserem Erfolg gesonnt, stehen wir nun ratlos vor zwingenden Kostensenkungen.  Allzu oft versammeln wir unsere Mitarbeiter nun und ermahnen zu mehr Disziplin und dem Auslasten der Arbeitszeit, andere Führungskräfte  flehen ihre Mitarbeiter nahezu an, zum Wohle aller jetzt nochmal die letzten Reserven zu mobilisieren. Woran aber keiner dieser Führungskräfte denkt: wir haben kein grundsätzliches Disziplinproblem, sondern bei den Mitarbeitern ist sehr wahrscheinlich gar keine methodische Problemlösungskompetenz vorhanden, da jahrelang nicht in Weiterbildung investiert wurde. Fehlende Mitarbeiterentwicklung ist einer der 7 Top Führungsfehler – wie schon im letzten Beitrag erwähnt – was sich nun in der schlechten Performance des Unternehmens niederschlägt. 5-Why, Ishikawa oder 5S sind keine Methoden, mit denen sich solche Probleme lösen lassen. Auch davon, dass jeder noch einmal weniger je Schicht die Toilette besucht, wird ein Unternehmen mit schlechten Prozessen und häufigen Fehlern nicht wieder wettbewerbsfähig. Das Hauptthema in produzierenden Unternehmen ist Verschwendung, gegen die fast nirgends konsequent vorgegangen wird.

Hier ein Überblick über die Verschwendungsarten:

  • Transport
  • Inventory
  • Movement
  • Waiting
  • Overprocessing
  • Overproduction
  • Defects

Heute deshalb einmal ein anderer Blickwinkel:

In vielen, auch sehr großen und renommierten Unternehmen existiert auch heute noch keine volle Konzentration auf effiziente Prozesse, da das methodische Know-How nicht vorhanden ist.   Immer wieder kommt es zu Störungen in Abläufen. Eine Produktionsmaschine oder eine Montagelinie wird nicht rechtzeitig mit Material versorgt, die Auslieferungen von bereits fertiggestellten Produkten dauert aussergewöhnlich lange oder eine Produktionsanlage generiert in unregelmäßigen Abständen Fehler. Das sind nur einige von den Beispielen, die ich oft beobachte.

Gibt es ein systematisches Vorgehen, um diesen Problemen auf den Grund zu gehen?

Die Antwort ist ja – natürlich. Die Systematik hat einen Namen:

DMAIC : Define – Measure – Analyze – Improve – Control.

1. Define (Definieren): In diesem Schritt wird das Problem oder Ziel definiert. Es ist wichtig, das genaue Ziel der Verbesserung zu identifizieren und den Umfang des Projekts festzulegen. Zudem werden die Kunden- oder Prozessanforderungen klar formuliert. Das Ergebnis dieses Schrittes ist die Erstellung einer Projekt-Charter, die als Leitfaden für den gesamten DMAIC-Prozess dient.

2. Measure (Messen): Der nächste Schritt besteht darin, relevante Daten zu sammeln und zu messen, um den aktuellen Zustand des Prozesses zu verstehen. Es werden spezifische Messgrößen definiert, um die Leistung des Prozesses zu bewerten. Wichtig ist hier tatsächlich, den zu verbessernden Prozess intensiv datentechnisch zu erfassen und ggf. in Teilprozesse zu zerlegen. Dies allein kann in Unternhemen mit einer schwachen Datenbasis zeitweise zu erheblichem Mehraufwand führen, der zum Verstehen der Abläufe und Prozesse jedoch unerlässlich ist. Da Kennzahlen häufig auch weit an den Erfordernissen vorbei definiert wurden, kann es selbst bei relativ guter Datenbasis möglich sein, dass hier neue Messgrößen definiert und über einen längeren Zeitraum beobachtet werden müssen, damit sich in der Analyse entsprechende Erkenntnisse ergeben. WICHTIG: Bei komplizierten Prozessen werden  im Schritt 2 noch keine Meinungen einsammelt oder experimentell Lösungen gesucht. Vor allem heisst es: Ruhe bewahren. Es hat Jahre gedauert, um den aktuellen Zustand des Unternehmens herzustellen, da sollte es möglich sein, an dieser Stelle etwas Zeit zu investieren. Eine sehr gute Vorbereitung ist der Garant für spätere Prozesssicherheit. Nur Fakten und saubere Recherchearbeit garantieren Nachhaltigkeit.

3. Analyze (Analysieren): In diesem Schritt werden die gesammelten Daten analysiert, um mögliche Ursachen für Probleme oder Variationen im Prozess zu identifizieren. Verschiedene Analysetechniken, meist statistische Analysen oder Prozessabbildungen können eingesetzt werden, um die Hauptursachen für Probleme zu ermitteln. Ziel ist es, die kritischen Einflussfaktoren zu identifizieren. Doch lassen Sie sich nicht zu vorschnellen Rückschlüssen verleiten: Oftmals muss man Analysen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten, um zu wirkungsvollen Schlüssen zu gelangen. Eine gute Analyse geht immer zurück auf die Kernursache. Nutzen sie intensiv gerade auch statistische Methoden durch speziell dafür geeigneten Tools, da sie einen unabhängigen Blickwinkel zumindest in der Auswertung von Daten bieten und Zusammenhänge zeigen können, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich sind und die Ihnen keine Excel-Auswertung bietet.

4. Improve (Verbessern): Nach der Analyse werden mögliche Lösungen entwickelt, um die identifizierten Probleme zu beheben und den Prozess nachhaltig zu verbessern. Es werden Ideen generiert, bewertet und Prioritäten gesetzt. Je intensiver die Arbeit während der Measure- und der Analyze-Phase war, umso treffsicherer sind im Anschluss die gewählten Lösungsansätze, die nun implementiert und getestet werden können. Dieser Schritt beinhaltet oft die Anwendung von Lean-Prinzipien, um Verschwendung zu reduzieren, Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern. Ein intensives Verständnis über Verschwendungsarten ist dabei sehr hilfreich. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen keine Personen mit Six – Sigma – Ausbildung haben, holen Sie sich bitte externe Unterstützung.

5. Control (Kontrollieren): Im letzten Schritt geht es darum, sicherzustellen, dass die implementierten Verbesserungen nachhaltig sind und der Prozess stabil bleibt. Hierzu werden Kontrollmechanismen etabliert, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Leistungskennzahlen müssen permanent überwacht werden um sicherzustellen, dass die Verbesserungen wirksam sind. So kann man zum Beispiel mit Regelkarten arbeiten, um schon kommende Abweichungen vorherzusehen. Der technische Trend geht hier ganz klar in Richtung Echtzeit – Überwachung und vorausschauendem (sogar automatisiertem) Eingreifen bei drohenden Abweichungen, noch bevor das Prozessergebnis die Toleranzgrenzen verlässt.

Mit dem DMAIC – Prozess lassen sich vor allem komplizierte und unübersichtliche Aufgabenstellungen im Rahmen des Six Sigma Ansatzes sicher lösen.

Ich stelle die These auf, dass gerade Unternehmen mit schlechter Datenbasis deutlich häufiger unter schlechten Prozessen und größeren Verschwendungen leiden als Unternehmen, die sich jede Aktion bewusst machen, Daten darüber sammeln, auswerten und permanent, faktenbasiert und konsequent an Optimierungen arbeiten.

Umgekehrt bedeutet dies, dass eine schlechte Performance die Folge ist von: 

  • Schlechter Datenbasis,
  • Fehlendem Prozess – Know-How und / oder
  • Fehlenden oder falschen Messgrößen / KPI´s

Für regelmäßige Verbesserungen eignen sich vor allem KVP (der kontinuierliche Verbesserungsprozess) und Kaizen (Veränderung zum Besseren), das vor allem auf tägliche, kontinuierliche Verbesserungen setzt.

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