Kostensenkung – nicht allein ein Digitalisierungs – Thema

Ein Blickwinkel vom Praktiker für Praktiker im Maschinenbau

Natürlich kann man Kosten nicht nur durch Digitalisierung senken, werden Sie denken. Eine Menge Kosten schießen einem durch den Kopf, wenn man an Kostensenkung denkt. Es wird ja immer schnell dahingesagt, dass man an den Klassikern wie Supply Chain und Prozessen arbeiten muss und dass man ganz sicher auch Reserven hat, was den Stand der Technik betrifft. Da hat man immer Reserven – heute genau wie in 10 Jahren. Vor 10 Jahren stand die Digitalisierung noch nicht im Fokus und doch hatte man auch Rückstände auf das technisch Machbare.

Digitalisierung ermöglicht eine Effektivierung in vielen Bereichen – das ist uneingeschränkt richtig. Bedient sich der Wettbewerb der jeweils modernsten Methode, hat er möglicherweise einen Wettbewerbsvorteil – so er sie richtig und vollständig nutzt. Meine These ist jedoch, dass zum Ersten nicht vollständig alles digitalisierbar ist, zum Zweiten, dass allein durch die Implementierung und Nutzung nicht automatisch alle Reserven ausgeschöpft werden.

Gerade in produzierenden Unternehmen wird es nach wie vor immens viele Abläufe und Prozesse geben, die sich nicht digitalisieren lassen, unabhängig davon, wie technikaffin und aufgeschlossen wir gegenüber neuen Methoden sind. Da wo Menschen tätig sind, gibt es Beziehungen zueinander und entstehen Verluste, die sich nicht von allein und digital minimieren. Bei weitem nicht jede – genau genommen fast gar keine – Produktion ist vollständig automatisiert. Gerade im allgemeinen Maschinenbau, auch bei den Automotive – Zulieferern ist der tatsächlich menschliche Anteil an der Wertschöpfung noch sehr hoch.

Selbst wenn viele sogar schon von einer Automatisierung und dem Nutzen ab Stückzahl 1 sprechen – angekommen in der Realität ist das noch lange nicht. Vielen sind APQP und FMEA ein Begriff, fast jeder „schmückt“ sich heute mit Schlagworten wie 5S, Kaizen, KVP– gelebt wird davon kaum etwas und wenn, dann ist die Umsetzung oft ein Grauen. Und – by the way – wer den Grad der Moderne in seinem Unternehmen allein daran misst, ob er die oben angegebenen Schlagwörter auch bedient, der wird wohl künftig noch weniger erfolgreich sein, als er es bisher schon war.

Ständig wechselnde Kundenanforderungen, Neukonstruktionen, Erstellung von Produktionsunterlagen, die Beschaffung von Materialien und Werkzeugen, die Planung der Produktion, Arbeitsvorbereitung, Audits bei Zulieferern, Tests, Produktionsfehler, Fehler beim Umrüsten, Werkzeugbruch, Schweißverzug, Reklamationen, Lieferverzögerungen. Das sind die Themen, mit denen man täglich konfrontiert ist.

Als jemand, der den Maschinenbau von der Pike auf gelernt hat, kenne ich Ihre Probleme genau. 

Für jeden einzeln genannten Punkt gibt es Gegenmaßnahmen aus dem Lehrbuch, die auf dem Papier scheinbar auf den Punkt wirken. Wäre da nicht der Faktor Mensch, die Realität. Das Vorhandensein des Menschen in einem produzierenden Unternehmen ist ja erstmal nichts Schlechtes. Der Mensch im Arbeitsleben ist aber keine Maschine. Er steht morgens auf, hat mal besser und mal schlechter geschlafen, ist mit neuen Herausforderungen konfrontiert, hat das Bedürfnis zur Kommunikation, besitzt eine eigene Meinung, probiert auch gerne mal was Neues aus.

Der Mensch ist in der Arbeitswelt existent. Er ist im Gegensatz zur Digitalisierung höchst analog. Durch die menschliche Neugier werden technische Revolutionen erst möglich – auf dem Weg dahin begeht er aber auch Fehler, die er nicht in jedem Falle selbst und sofort erkennt. Nicht jeder Mitarbeiter in der Produktion, der sein Handwerk ungeheuer gut versteht, ist jedoch auch dafür geschaffen, Revolutionen in die Welt zu bringen. Nicht jeder Mitarbeiter in der Produktion, der seine Arbeit auf eine herausragende Weise tut, ist zur Führungskraft geeignet. Nicht jeder Mitarbeiter will das auch und nicht jede Führungskraft ist, wenn sie erst einmal in einem Unternehmen groß geworden ist, in der Lage, die Qualität der eigenen Arbeit am Beispiel hoch effizienter und erfolgreicher Führungskräfte zu messen, weil ihr schlicht der Vergleich fehlt, manchmal auch, weil die Tätigkeiten nicht direkt miteinander vergleichbar sind oder die Vergleichbarkeit nicht auf den ersten Blick erkennbar ist.

Solange Menschen die Technik bedienen und Abläufe ausführen müssen, die digital noch nicht erfasst sind, solange verursachen diese Menschen auf dem Weg zum Erfolg auch Fehler. Während wir noch heute oft sagen: „Ein Fehler ist etwas Gutes, wir können aus einem Fehler lernen, wie man es nicht macht und bekommen dadurch die Chance, etwas zu verändern, unser Verhalten, unsere Arbeit zu verbessern“, arbeiten wir heute daran,  den menschlichen Fehler möglichst zu eliminieren. Dafür, dass uns dies tatsächlich gelingt, müssen wir jedoch noch einen sehr weiten Weg gehen, auf dem wir uns heute erst am Anfang befinden.

Möglicherweise hat das heute vorhandene Wissen in der Welt bereits das Potenzial, den Menschen im produzierenden Unternehmen weitestgehend zu substituieren. Davon allein, dass die Technologie existiert, werden wir jedoch nicht schon morgen menschenleere Produktionsunternehmen vorfinden, in denen der Inhaber seine Produktion über eine Smartphone-App steuert.

Wir als Führungskräfte müssen bemüht sein, vorhandene Technologien zu nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir müssen jedoch auch nach wie vor in der Lage sein, den Mitarbeiter anzuleiten und sukzessive unsere Abläufe in Verwaltung und Produktion zu verbessern. Wir müssen Organisationen schaffen, die selbständig flexibel auf sich verändernde Bedingungen reagieren. Wir müssen uns neuen Herausforderungen stellen – allein über eine Videokonferenz wird das ab sofort nicht möglich sein.

Es braucht Führung vom Menschen für den Menschen – vor Ort.

Ganz sicher ist das ein Satz, der schon fast darum bettelt, von der Geschichte überholt zu werden, per heute hat er jedoch Bestand.

Wir werden Wertstromanalysen auch in den nächsten Jahren nicht korrekt online durchführen können, weil es eben nicht darum geht, beschriebene Prozesse zu analysieren und zu verbessern, sondern das tatsächliche Geschehen zu untersuchen. Gerade erst war ich in einem Unternehmen tätig, das nur die beschriebenen Prozesse einer Wertstromanalyse unterzogen hat. Ergebnis: NULL oder mindestens sehr schlecht. Der Unterschied von Theorie zu Praxis wie von Tag zu Nacht. Man kann selbstverständlich einen beschriebenen Prozess auf dem Rechner analysieren, wir wissen: auch dafür gibt es tolle Tools. Die tatsächliche, gelebte Verschwendung jedoch wird eine solche Fernanalyse nie erkennen und aufdecken können.

Wer an dieser Stelle das Gegenteil behauptet, dem empfehle ich dringend einen Gang auf den Shopfloor.

Ein weiteres Beispiel dafür ist die rein digitale Einführung und Umsetzung von Shopfloor Management. Zum einen ist vollkommen unstrittig, dass das Führen nach Kennzahlen hoch effektiv ist, zum anderen werden Tools implementiert und dann haarsträubend schlecht umgesetzt. Die Einführung und das digitale Abfragen von Kennzahlen hat nichts mit Shopfloor – Management zu tun – noch nicht einmal mit Management. Auch das Ableiten von Maßnahmen aus sich verändernden Kennzahlen ohne den detaillierten Blick auf die Ursachen wird kein einziges Problem lösen – bestenfalls verschieben. Gerade hier führt kein Weg an der Führungsarbeit auf dem Shopfloor vorbei. Es geht nicht rein um das Abfragen von Kennzahlen, die man sich ganz sicher auch auf eine App schicken lassen kann, nein –

Es geht um Anleitung, Führung, Motivation und Unterstützung.

Sind denn Ihre Führungskräfte in der Lage, Ihre Mitarbeiter effektiv zu motivieren und richtig zu führen? Kann man das denn rein digital feststellen und mit digitalen Maßnahmen entgegenwirken? Da wo Menschen heute noch körperlich anwesend wertschöpfend tätig sind, da müssen sie fachkundig angeleitet werden, denn der Mensch funktioniert nicht digital. Verschwendungen und Fehler sowohl in der Produktion als auch in den nicht wertschöpfenden Geschäftsprozessen lassen sich heute noch nicht erfassen und lösen, indem man als Führungskraft auf einem übergroßen Bildschirm erscheint. Die tatsächlich gelebten Arbeitsabläufe müssen vor Ort analysiert und gemeinsam mit den Betroffenen verbessert werden.

Das kann man gut oder schlecht finden – es ist schlicht die heutige Realität.

Eine wirksame Senkung der Kosten resultiert immer aus einer Symbiose aus dem Hinterfragen von bisherigen Strukturen und Abläufen sowie den Einkaufsstrategien, dem systematischen und permanenten Eliminieren der klassischenVerschwendungsarten: 

sowie den Möglichkeiten, welche uns die Digitalisierung bietet.

Ich fühle mich verpflichtet, Ihr Unternehmen dort abzuholen, wo es heute steht.

Treten Sie mit mir in Kontakt, wenn Ich Sie unterstützen kann oder Sie Fragen haben.