Eine Abgrenzung von zielgerichtetem, systematischen Vorgehen zu Planlosigkeit

Was ist KVP? 

KVP bedeutet – wie sicher inzwischen jeder weiß: Kontinuierlicher Verbesserungs – Prozess.

Ich möchte hier wie immer eigene Anregungen und klare Abgrenzungen zu unstrukturierten Alternativen, nicht zielgerichtetem und inkonsequentem Vorgehen darstellen.

Dies ist kein Lehrgang und kein Wikipedia – Beitrag, dies ist mein Blickwinkel und ein paar Ratschläge für Kollegen, die einen KVP im Unternehmen einführen wollen oder einen KVP installiert haben und mit den Ergebnissen möglicherweise unzufrieden sind.

Oft werden in Unternehmen – gerade im Mittelstand – Tools eingeführt und gelebt, die mit ihrer ursprünglichen Bedeutung nicht viel gemein haben. Im Vordergrund steht hier, dass man sich für Kunden als modernes Unternehmen präsentieren will, ohne tatsächlich den Willen und die Einsicht zu haben, das Spektrum der Möglichkeiten auszuschöpfen. Die großen Buzz-Words als leere Phrasen. Hunderte, wenn nicht tausende Mann-Stunden vergeudet.

  • Lean
  • KVP
  • Kaizen
  • OEE
  • 5S –

– das sind wahrscheinlich die am häufigsten fast schon missbräuchlich eingesetzten Synonyme für pseudo – Modernität im produzierenden Bereich. Damit wir uns nicht missverstehen: All diese Tools sind sehr wertvoll. Gerade ich als Lean Six Sigma Black Belt benutze viele davon regelmäßig auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnitten bei meinen Kunden. Der gelebte Umgang damit ist jedoch in vielen Unternehmen eine Katastrophe.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen benötigt mehrere Jahre, um die Kennzahl OEE einzuführen, ohne die Betrachtung der Qualität und der Leistung. Wie stolz man ist: Der Leiter Instandhaltung wird gefeiert als der große Held, der die Verfügbarkeit und die Reaktionszeit bis zur erfolgten Instandsetzung nun direkt über den PC abrufen kann. Den durchaus namhaften Kunden präsentiert man jetzt eine super OEE und schmückt sich mit einem weiteren, modernen Tool. Qualität, Liefertreue und Prozesssicherheit: grenzwertig. Meine Nachfrage und Intervention ergab, dass es sich eben um eine spezielle OEE handelt und man derzeit keinen Handlungsbedarf sieht.

Zur inhaltlichen Abrundung meiner Blogbeiträge zu Kennzahlen, OEE , Shopfloor Management und Wertstromanalyse nun endlich auch der praxisbezogene Blick auf das Thema KVP – jedoch wie immer ohne wissenschaftlichen Anspruch.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (im Folgenden einfach KVP genannt) ist kein hochwissenschaftliches Werkzeug zur Generierung der jeweils optimalen Lösung unter Zuhilfenahme komplizierter Statistiken und teurer Software. Gerade das erleichtert die Implementierung auch in Unternehmen mit einfacheren Strukturen. Beim KVP geht es darum, schnell und effizient Lösungsansätze zu finden und umzusetzen, die vielleicht manchmal genau genommen nur 70% des Machbaren darstellen, dafür aber schnell zur Umsetzung kommen.

Der KVP folgt der Kaizen – Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher und unendlicher Verbesserung. 

Der KVP findet zumeist auf Shopfloor Ebene statt, aber natürlich kann es diesen Prozess auch in den unterstützenden Bereichen geben. Er soll Probleme nachhaltig und schnell lösen sowie Vorschläge zur Verbesserung aufnehmen, deren Wirksamkeit eruieren und umsetzen.

Jeder Prozess benötigt Beteiligte, so auch der KVP.  Das „Team KVP“ muss kein personell fester Mitarbeiterstamm sein, sondern dessen Zusammensetzung soll je nach Aufgabenstellung variieren. Zur Leitung eines KVP sollte ein entsprechend ausgebildeter KVP- Moderator eingesetzt sein, um Struktur und systematische Vorgehensweise zu garantieren. Der KVP soll neue, bisher unbekannte Lösungen hervorbringen. Daher ist es sehr ratsam, hier im Team mit Mitarbeitern zu arbeiten, die kreativen Lösungen gegenüber aufgeschlossen sind und den Prozess, nicht die Abteilung im Blick haben. Beziehen Sie in die jeweiligen Sitzungen Mitarbeiter aus betroffenen Abteilungen mit ein, zum Beispiel Mitarbeiter aus der Produktion, der Arbeitsvorbereitung und natürlich der QS.

Das „Team KVP“ ist kein vom Geschehen losgelöstes Gremium, nicht der Mülleimer für die Probleme in der Produktion, sondern die Probleme werden maßgeblich von den Mitarbeitern der betroffenen Abteilungen selber gelöst. Es findet ein Austausch von Ideen mit verschiedenen Blickwinkeln der direkt Betroffenen statt.

Der PDCA- Zyklus ist ein grundsätzliches Merkmal des KVP:

Doch nicht allein das Verinnerlichen der geflügelten Buchstaben P-D-C-A oder der stetige Neubeginn machen KVP zu einem nachhaltigen Tool. KVP kann seine Stärken erst dann ausspielen, wenn aus generierten Lösungen veränderte und festgeschriebene neue Prozesse werden.

Das Ergebnis einer im KVP generierten Lösung ist immer eine veränderte SOP (in diesem Fall: Standard Operating Procedure).

Warum geänderte SOP`s ?

Sehr viel Wissen und Erfahrung für spezielle (Fertigungs-) Prozesse und Abläufe ist noch heute in den Köpfen sehr weniger Mitarbeiter gespeichert. Auf Basis des Wissens dieser Know-How-Träger arbeiten komplizierte Maschinen, ganze Produktionslinien, ja manchmal sogar komplette Unternehmen. Es besteht zum Einen das Risiko, dass dieses Wissen durch die Zeit überholt wird und nicht mehr dem aktuellen Stand der Erkenntnisse entspricht, zum Anderen kann Erfahrungswissen plötzlich durch Krankheit oder Fluktuation für das Unternehmen nicht mehr zugänglich sein.

Schon aus diesem Blickwinkel ergibt sich die Notwendigkeit, auch bereits bestehende Prozesse zu dokumentieren und gezielt weiterzuentwickeln.

Werden neue Abläufe etabliert, müssen sie zur Sicherstellung der Prozesssicherheit festgeschrieben werden. Werden Abläufe geändert oder eingeführt, ohne dass sie in einer für alle verbindlichen Prozessbeschreibung definiert werden, gibt es keine Gewähr dafür, dass diese Prozesse auch eingehalten werden. Die Wahrscheinlichkeit von menschlichem Versagen oder das Zurückfallen in gewohnte Abläufe ist hoch, beim Anlernen neuer Mitarbeiter kann es zu Übermittlungsfehlern und Verständnisproblemen kommen oder Mitarbeiter greifen von sich aus in etablierte Abläufe ein, um mal etwas „auszuprobieren“.

Es ist grundsätzlich gut, etwas neues auszuprobieren, das muss jedoch zielgerichtet und dokumentiert erfolgen. Auch hier steht zunächst die Prozesssicherheit im Vordergrund. Ohne festgeschriebene Abläufe kann die Ursache von Fehlern nur sehr schwer eruiert werden, da man eben ein Abweichen vom definierten Prozess vielfach nicht rekonstruieren kann.

Woran kann der KVP-Prozess scheitern? 

  • Keine aktive Beteiligung aller Mitarbeiter des Teams bei der Lösungsfindung
  • Lösungsvorschläge kommen immer von den gleichen Mitarbeitern
  • Keine Einbeziehung von Mitarbeitern aus betroffenen Abteilungen
  • Keine Änderungen der Prozesse nach gefundener Lösung
  • Lösungen sind nicht nachhaltig (z.B. schnelle Reparaturen eines Bauteils, ohne der Ursache auf den Grund zu gehen)
  • Lösungs – statt Ursachenorientierung
  • Probleme werden als „einmaliges Ereignis“ abgetan, die keine verbesserten Abläufe benötigen

In der Grafik erkennbar: Die geänderte SOP verhindert wirksam das Zurückfallen des Entwicklungs – Prozesses in alte Muster.

Für einen dynamischen KVP kann es sinnvoll sein, das Team KVP mit einem Budget auszustatten, beispielsweise 5000,-€ monatlich. Innerhalb dieses Budgets können Lösungen schnell und selbständig umgesetzt werden, ohne dass Investitionen einen längeren Weg der Beantragung durchlaufen müssen.

Lassen Sie sich regelmäßig, bspw. vierteljährlich vom Erfolg der Arbeit dieses Teams berichten, indem der Aufwand dem generierten Effekt gegenübergestellt wird. In diese Gegenüberstellung können durchaus auch die eingesetzten Mitarbeiter – Stunden einfließen. Dieser Bericht über den Erfolg kann die Daseinsberechtigung dieser Instanz untermauern – andererseits könnte eine schlechte Bilanz auch hier auf die Notwendigkeit zum Nachsteuern hindeuten.

Berücksichtigen Sie in der Folge unbedingt, die geänderten Abläufe in der Arbeitsplanung, d.h. in den Unterlagen zu aktualisieren, damit der Produktionsdurchlauf ab sofort die neuen Bedingungen abbildet – ebenso müssen ggf. die geplanten Zeiten für neue Abläufe in alle relevanten Unterlagen – bis hin zur Kalkulation – eingepflegt werden.

Was unterscheidet KVP vom betrieblichen Vorschlagswesen? 

Im betrieblichen Vorschlagswesen können – wie der Name unschwer vermuten lässt – Vorschläge zur Verbesserungen von Produkten oder grundsätzliche Innovationen eingereicht werden. Gelegentlich werden auch Vorschläge zu Prozessverbesserungen eingereicht. Diese Vorschläge werden dann von einem feststehenden Team bewertet, für die Umsetzung in das nächsthöhere Gremium eingebracht oder verworfen. Dies hoffentlich nach einer Kosten-Nutzen-Analyse. In vielen Fällen werden gute Vorschläge in Abhängigkeit vom Nutzen prämiert.

Hört sich gut an?

Das betriebliche Vorschlagswesen hat in der praktischen Umsetzung große Schwächen, auch wenn das niemand gerne zugibt.

Ein großer Nachteil:

Immer das gleiche Gremium entscheidet über das weitere Vorgehen. Häufig werden in diesem Gremium nicht alle Umstände berücksichtigt, es könnte dem Gremium an Weitblick, Fantasie oder Vision fehlen, noch dazu fließen in feststehenden Gremien oft firmenpolitische Strömungen und Interessen von wenigen in die Bewertung mit ein, welche die Objektivität von Entscheidungen infrage stellen, möglicherweise wird auch das Potenzial spezieller Vorschläge nicht erkannt. In den meisten Fällen gibt es keine zeitliche Zielstellung für die Bearbeitung von Vorschlägen, so dass Tagungen des Gremiums häufig vertagt werden. Andere Meetings sind höher priorisiert, Teilnehmer sind im Urlaub, es gibt keine Vertreterregelung. Die Vorschläge stapeln sich.

Weder werden betroffene Mitarbeiter regelmäßig mit in die Entscheidungsfindung einbezogen, noch gelangen tatsächlich alle, teilweise sehr guten Vorschläge zur offiziellen Bewertung.

Das betriebliche Vorschlagswesen ist schwerfällig. 

Es ist vollkommen ungeeignet, um akut auftretende Probleme auf dem Shopfloor zu lösen.

Wenn Sie beim Thema Verbesserungen einzig auf das Vorschlagswesen setzen, oder wenn Ihr KVP einen oder mehrere der oben genannten Punkte aufweist, die regelmäßig zum Scheitern führen, wird es in Ihrem Unternehmen keine zielgerichtete Entwicklung geben.

Deshalb auch hier abschließend der Hinweis:

Arbeiten Sie systematisch, konsequent und faktenbasiert. Machen Sie die Ergebnisse der Arbeit messbar, lassen Sie sich berichten und steuern Sie gegebenenfalls nach.

Lesen Sie gern auch weitere Artikel in meinem BLOG über die Möglichkeiten der Kostensenkung in der Produktion oder über Interim Management, dessen Möglichkeiten und Nutzen.