Die aktuellen Entwicklungen machen noch einmal verschärfte Eingriffe in die Unternehmensstrukturen notwendig, um in Deutschland weiterhin gewinnbringend produzieren zu können.

Die Nachfrage nach technologisch ausgereiften Produkten aus unserem Land besteht weiterhin, bei den Preisen sieht es inzwischen etwas anders aus. Nicht mehr um jeden Preis kauft man Made in Germany. Natürlich dreht sich die Erde weiter auch ohne Deutschland als führende Industrienation, aber wir können ganz vorne mit dabei bleiben.

Leider gibt es ein paar Dinge, die man an anderen Orten auf der Welt ähnlich gut produzieren kann, wie in Deutschland. Der preisliche Abstand wird inzwischen derartig groß, dass man teilweise sogar auf technologisch weniger ausgefeilte Produkte zu erschwinglichen Preisen greift. Selbstverständlich kann niemand ernsthaft erwarten, dass wir die ohnehin schon sehr knappe Marge weiter reduzieren, aber wirksame Maßnahmen müssen her.

An dieser Stelle möchte ich bewusst gar nicht vordergründig mit Buzzwords wie Digitalisierung die vermeintliche Antwort liefern, denn auch Computersysteme bilden nur die Prozesse ab, die wir ihnen vorgeben. Im schlimmsten Fall hätten wir also digitalisierte, schlechte Prozesse und würden so noch immer zu viele Potenziale unbetrachtet lassen. Dennoch benötigen wir automatisch und regelmäßig generierte Daten über die gesamte Wertschöpfungskette, um Schwachpunkte aufspüren und die richtigen Maßnahmen einleiten zu können.

Zuallererst gilt es demnach, unsere Abläufe mit neutralem Blick von außen zu betrachten. Daten können hier Anhaltspunkte liefern, jedoch sind diese mangels ausreichendem Digitalisierungsfortschritt nicht überall vorhanden. 

Meiner Erfahrung nach gibt es von nicht bewerteten / betrachteten Abläufen etliche, selbst in den für den oberflächlichen Betrachter schillerndsten, großen Fabriken unseres Landes – und davon habe ich bisher schon einige von innen kennenlernen dürfen.

Hier nur einige, wiederkehrende Fehler, die mir immer wieder begegnen. Vielleicht finden Sie in dem einen oder anderen Abschnitt Hinweise für eigene, ungenutzte Möglichkeiten:

Schon beginnend mit der Erfassung eines Auftrages durch den Vertrieb beim Kunden vor Ort beginnt in den allermeisten Fällen das Desaster, wenn es sich um Fabrikationen kompletter, kundenspezifischer Maschinen handelt. Hier braucht sich kein selbsternannter Star – Vertriebler zu feiern, der jedem Kunden alles verspricht, ohne die Auswirkungen auf die Umsetzung zu berücksichtigen. Mindestens bei variantenreicher Serienproduktion, wenn wir nicht von vornherein von kundenspezifischen, komplexen Anlagen und Einzelfertigungen sprechen, benötigen wir klare Regeln und Grenzen für den Vertrieb. Ein Baukastensystem oder fertig auskonstruierte Varianten anstelle von wahllosen Zugeständnissen macht hier absolut Sinn. Sonderlösungen müssen preislich den Mehraufwand abbilden, die Vertriebsprovision muss sich an der Marge orientieren. Der Verwaltungsaufwand, um fertig auskonstruierte Varianten zu produzieren, ist mindestens um den Faktor 10 geringer im Vergleich zu komplizierten, konstruktiven Modifikationen. Letztlich handelt es sich immer um Neukonstruktionen, deren Einzelteilfertigung und Inbetriebnahme zusätzlich mit diversen Unwägbarkeiten einhergeht, welche wiederum die Liefertreue gefährden.

Natürlich greift hier eins ins andere. Der Vertriebler macht seinen Job idealerweise nach festen Regeln, Einfluss auf die Marge durch eine möglicherweise schlechte Umsetzung aber hat er im Anschluss nicht. Um aus Fehlern zu lernen, bedienen wir uns ja aber der Nachkalkulation. Sollten wir zumindest.

Den Preis bestimmt der Markt, innerhalb dieses Marktpreises müssen wir unser Ergebnis erwirtschaften. Engagement und Ehrlichkeit sind erforderlich, Produkte mit schlechter Marge auf Schwachpunkte hin zu untersuchen, die sie teuer machen. Konstruktive und fertigungstechnologische Ansatzpunkte müssen gefunden werden, um die Kosten zu senken und das Produkt für den Markt attraktiv zu machen. Häufig werden beispielsweise Einzelteile oder ganze Baugruppen nach veralteten, kostenintensiven Methoden gefertigt. Gibt es nach gründlicher Untersuchung keine Potenziale, ist es keine Schande, sich von diesen Produkten zu trennen. In vielen Fällen macht die erneute Frage danach, was der Kunde wirklich braucht oder was unser Kerngeschäft ist, absolut Sinn.

Viele verschiedene Produkte, viele verschiedene Antworten.

Die Organisation schon im Vorfeld von zusätzlichen Kosten zu entlasten, ist ein Ansatzpunkt, den sehr viele Unternehmen bisher nicht konsequent verfolgen.

Arbeitsaufträge für die Fertigung, die heutzutage ebenfalls gern digital sein dürfen, müssen alle relevanten Informationen enthalten. Digital? Es bedeutet deutlich weniger Pflegeaufwand in der Arbeitsvorbereitung und ein deutlich verringertes Risiko in der Fertigung, wenn immer der aktuelle Fertigungsindex vorliegt, ohne, dass Papiere verteilt und im Änderungsfall getauscht werden müssen. Aber welche Informationen sind relevant? Sind Ihre Mitarbeiter darüber informiert, welche Rüst-, Fertigungs- und Montagezeit für das jeweilige Produkt geplant ist? Hier gibt es immer wieder Diskussionsbedarf, teilweise auch mit Betriebsräten. Die Mitarbeiter müssen wissen, woran sie gemessen werden. Das ist kein unfreundlicher psychologischer Druck, das ist die Basis für einen fairen Umgang mit den Mitarbeitern.

Wie detailliert ist der Arbeitsaufwand beschrieben? „Fertigen nach Zeichnung“ oder wird hier auch auf spezielle Details eingegangen, die besondere Beachtung finden müssen (AV!)?

Die Darstellung der geplanten Produktionszeiten ist die eine Seite der Medaille, das regelmäßige Hinterfragen dieser Zeiten ist die zweite Seite.

Ausschläge in beide möglichen Richtungen sind hier zu erwarten: Einerseits basieren Kalkulationen sehr oft auf sehr alten Annahmen, während die heutigen Technologien deutlich bessere Ergebnisse zulassen und oft bereits abbilden, was enormes Potenzial entlang der gesamten Wertschöpfungskette verschwendet. Andererseits können Fertigungs- oder Montagezeiten zu ambitioniert geschätzt worden sein, was letztlich eine Vollkatastrophe für die Planbarkeit und die Liefertreue darstellt. Varianten dieser Fälle fand ich fast in jedem Unternehmen, das ich betreuen durfte.

Natürlich bedeutet die Auseinandersetzung mit den wirklichen Aufwänden einen großen Kraftakt, wenn man sich dieser Thematik bisher eher entweder hilflos angesichts fehlender Manpower zur Erfassung gegenübersah oder es schlichtweg als nur marginales Potenzial betrachtet hatte. So leid es mir tut: an dieser Maßnahme führt kein Weg vorbei und der Nutzen ist deutlich größer, als man erahnt. Glauben Sie mir: Die Manpower dafür ist auch in Ihrem Unternehmen vorhanden – ich zeige Ihnen gerne, wo.

Besonders amüsant ist übrigens, wenn ein existierendes Shopfloor Management Produktivitäten von deutlich mehr als 100% über einen längeren Zeitraum aufweist. Sehr oft lenke ich in Unternehmen meine Schritte zunächst an die Boards, um sofort die ersten Potenziale festzustellen (nicht etwa zu suchen). Unternehmen, die das so stehenlassen, ohne die geplanten Produktionszeiten neu aufzunehmen, haben scheinbar noch ausreichend finanzielle Reserven. Geradezu lächerlich mutet es an, wenn selbst Planungen in dieser Logik vorgenommen werden. „Für das nächste Jahr planen wir eine Produktivität von 126%!“  Wahrscheinlich fehlt es hier aber an der notwendigen Sensibilität der Geschäftsleitung. Oder eben an Ehrlichkeit zu sich selbst oder zur Konzernleitung.

Andere Themen sind gerade in der Krise für Geschäftsleitungen griffiger: Die Senkung der Bestände beispielsweise, die aber fast schon low hanging fruits darstellen. Es ist ja nun wirklich keine rocket science, hier wesentliche Verbesserungen herbeizuführen, wenn man auch dieses Thema bisher vernachlässigt hat.

Ist es damit denn getan?

Aber zurück zum Thema Herstellung:

Die intensive Auseinandersetzung mit der optimalen Nutzung der installierten Fertigungskapazität und Manpower ist das Kernthema, das auch vor Montageprozessen nicht Halt macht. Doch was ist hier speziell? Während wir den Output einer CNC Maschine berechnen können, während wir hier mit KPI´s wie OEE oder gar TEEP operieren können (so wir über entsprechende Daten verfügen), lassen sich Handarbeitsgänge nur schwer kalkulieren. Ich sage es so, wie ich es denke, auch wenn sich den Betriebsräten hier die Nackenhaare aufstellen: Für sich wiederholende Montagetätigkeiten ist die MTM – Methode hier mein ganz klarer Favorit, wenn es schon im Stadium der Kalkulation um zuverlässige Aussagen geht. Selbst bei der Umsetzung in der Montage wird hier die optimale Arbeitsplatzgestaltung mit eingeschlossen, was letztlich einen klar definierten Output bei sehr guten Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter /-innen garantiert.

Die Qualitätssicherung als bereichsübergreifende Instanz ist ganz sicher ein zentrales Element einer zuverlässig funktionierenden Produktion. Doch wo findet man hier die low hanging fruits? Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort, weil jedes Unternehmen anders organisiert ist.

Zwei Punkte scheinen mir jedoch allgemeingültig und wichtig zu erwähnen:

Abweichende Ergebnisse müssen jeweils hinsichtlich ihrer Ursache bis auf den Grund untersucht werden. Nicht das schnelle Abstellen eines Fehlers darf im Vordergrund stehen, nicht die Lösungsorientierung, von der ich lange annahm, dass dies ein besonderes Prädikat sei, sondern die Ursachenorientierung. Es geht immer darum, ein wiederholtes Auftreten einer Abweichung zuverlässig zu unterbinden. Dies wiederum kann bedeuten, dass unklare Kern – Ursachen dem KVP-Prozess zugeführt werden müssen. Auftretende Fehler zu schnell als einzelnes, menschliches Versagen abzutun, kann in der Folge weitere Ausfälle der Kapazität zur Folge haben. Bedenken Sie, was dies für die Fertigungsplanung bedeutet – das können Sie sich nicht leisten! Ohne peinlich genaue Dokumentation der Ursache – bis hin zur Erfassung der gesamten Konstellation und aller Parameter der Umstände – ist keine definierte Abstellmaßnahme möglich. Oft wurde ich für diesen Blickwinkel schon belächelt. Leider ist dies an dieser Stelle ein klares Bekenntnis für die eigene Unwissenheit um die Tragweite möglicher Folgen.

Der zweite, wirklich wichtige Punkt ist die Qualität angelieferter, fremd gefertigter Produkte.

Besonders wilde Theorien gehen ja davon aus, dass man auch hier eine intensive Qualitätskontrolle etablieren muss. Mein Vorschlag: Natürlich muss es im ersten Step stichprobenartige Kontrollen geben, wenn es sich um einen neuen Lieferanten handelt. Grundsätzlich aber muss der Lieferant sorgfältig ausgewählt (Zertifizierung zieht Zertifizierung nach sich) und – sofern es um besondere Technologien geht – befähigt werden. Eines ist sonnenklar: Das Thema COPQ bzw. Qualitätskosten bei Zulieferteilen muss auf der Seite des Lieferanten liegen. Investieren Sie im Vorfeld und bei Lieferantenaudits in die Befähigung Ihres Lieferanten und bauen Sie sich keine zusätzliche Q-Kapazität auf. Sie bezahlen für pünktliche, qualitätsgerechte Lieferungen.

Um den alten Witz noch loszuwerden und damit sich die Abteilung nicht vernachlässigt fühlt:

„Wer daran glaubt, dass die Arbeitsvorbereitung die Arbeit vorbereitet, der glaubt auch daran, dass Zitronenfalter Zitronen falten.“

In fast allen von mir bisher betreuten Unternehmen, einschließlich derer, die ich in Festanstellung erleben durfte, ist der Aufgabeninhalt der AV anders definiert. Sogar weitestgehende Beschaffungstätigkeiten sind hier teilweise angesiedelt, der Kontakt zur Produktion ist teilweise jedoch recht marginal. Ich erwarte mindestens, dass die AV als Schnittstelle von Konstruktion zu Fertigung dafür sorgt, dass die Fertigungsunterlagen hinsichtlich Umsetzbarkeit geprüft werden, aktuell sind und alle notwendigen Sonder-Werkzeuge rechtzeitig zum Bedarfstermin vorhanden sind. Hinsichtlich Aktualität gibt es sicher Synergien aus der Digitalisierung. Die Fertigungssteuerung als Teil der AV anzusiedeln, macht absolut Sinn. Auch die regelmäßige Überprüfung der Aktualität der Fertigungszeiten sollte hier verortet sein, denn die Vorgaben dafür kommen exakt aus der AV.

Die Fertigungssteuerung selbst ist für einen Blogartikel ein zu komplexes Thema, bei dem ich mich durchaus sehr zu Hause fühle, was ich hier jedoch gerne ausklammern würde. Hier wird wirklich sehr viel falsch gemacht – und das fast durchgehend bei allen Kunden. Ebenso der Einkauf bzw. die Beschaffung, die wirklich so viele Potenziale in sich vereint, dass ich darauf vielleicht noch einmal gesondert eingehe.

Was dürfen wir bei dieser – zugegeben noch immer recht groben Betrachtung – nicht vergessen? Das physisch verbindende Element zwischen allen Produktionsabläufen:

Die (intra-) Logistik.

Idealerweise merkt man gar nicht, dass man eine Logistik hat. Immer ist alles rechtzeitig und vollständig an seinem Platz. Selbst habe ich die Logistik bzw. die Komplexität der damit verbundenen Aufgaben lange unterschätzt. Erst die sehr spezielle Herausforderung in einem unserer namhaftesten Maschinenbau-Konzerne hat mir dieses Thema vor einigen Jahren intensiv nahegebracht. Ich muss mich an dieser Stelle für das tolle Team bedanken, das so unglaublich engagiert dabei unterstützt hat, hier wirklich einzigartige Erfolge zu generieren. Ein Musterbeispiel dafür, was Arbeit im Team bewirken kann.

Auch für die Logistik mit unterschiedlichsten Kennzahlen zu arbeiten, kann den Materialfluss extrem beschleunigen. Wie lange wird benötigt, um den Wareneingang zu erfassen? Wie lange, um das Material einzulagern? Mit welcher Durchlaufzeit muss man rechnen, bis das Material fertig und vollständig kommissioniert ist? Nach wieviel Minuten ist es am Ziel? Wie viele Reklamationen für die Pünktlichkeit und Vollständigkeit gibt es täglich? Welche Reaktionszeit haben wir bei Fehlteilen?

Jeder Ablauf muss genau untersucht, Fehler müssen konsequent abgestellt werden. Ohne eine geräuschlos funktionierende Logistik gibt es keine zuverlässige Liefertreue.

Jede Abteilung befindet sich in einer internen Kunden – Lieferantenbeziehung mit vor- und nachgelagerten Prozessen.

Jeder ist Kunde des vorgelagerten Prozesses und Lieferant des Prozesses danach. Jeder einzelne Prozess – auch nicht wertschöpfende – darf fristgerechte Belieferung erwarten und muss zwingend pünktlich und vollständig das Ergebnis seiner Arbeit weitergeben an den nächsten internen Kunden. Ich strapaziere das so intensiv, weil das wirklich kaum ein Kunde intensiv verinnerlicht hat. Um ehrlich zu sein: niemanden interessiert das für die nicht wertschöpfenden Bereiche, bis ich das einführe. Wir dürfen jedoch nicht vergessen: die Gesamteffizienz des Unternehmens muss Betrachtung finden, ohne hier einseitig auf die Klassiker zu sehen.

Welche Durchlaufzeit haben Ihre Produkte vom AE bis zum Versand? Die allermeisten können diese Frage aus dem Stand gar nicht beantworten.

Welche Liefertreue haben Sie? Die Zeiten, die im Vorfeld verschwendet werden, holt die Montage nicht mehr auf. Muss sie auch gar nicht, sondern Sie müssen an Ihren Prozessen arbeiten.

Daten sind die Basis für jede Optimierung in allen Bereichen. 

Gerade beim Thema Daten bzw. Datenqualität versagen selbst die ambitioniertesten Unternehmen. Wir wollen, dass alles besser wird, aber wir haben keine validen Daten. Oder nur einige. Eines muss allen Beteiligten klar sein: Heute reichen keine Lippenbekenntnisse und halbherzige Umsetzungen mit schlecht ausgebildeten, internen Projektleitern, die schlimmstenfalls einen sehr begrenzten Erfahrungshorizont haben.

Heute kommt es darauf an, mit professionellem Blickwinkel einmal alles infrage zu stellen, was auf den ersten Blick niemand sieht.

Fegen Sie alte Gewohnheiten und Betrachtungsweisen vom Tisch!

Entwicklung gibt es nur jenseits der Komfortzone!

Investieren Sie in mein Know–How als externen Werksleiter oder COO mit Erfahrung und Durchsetzungsvermögen! Ganz bewusst an dieser exponierten Position, damit ich auch in Ihrem Unternehmen von Beginn an wirksam mit angemessenen Entscheidungsbefugnissen  die richtigen Maßnahmen einleiten und schnell Ergebnisverbesserungen generieren kann.

© 2024 Danny Graf