Projektmanagement und Führung heute

Alles bleibt anders oder: Was heute richtig ist, war früher nicht falsch. Eine Betrachtung nicht nur für Projekt – Manager.

Was bewegt mich, zu diesen Themen Stellung zu nehmen?

Zunehmend auch außerhalb der IT-Sphäre werde ich mit dem Modewort Agilität im Zusammenhang mit Projektmanagement und Führung konfrontiert. Immer neue, spannende Namen für das systematische Vorgehen bei sich verändernden Umständen fluten die beiden großen Business – Netzwerke. Ich reagiere schon manchmal wie zu dem Zeitpunkt, als ich zum ersten Mal das Wort Cerealien gehört habe und im Grunde ist es auch nichts anderes, als Cerealien: Etwas, das eigentlich schon immer da war, nun aber endlich den lang erwarteten neuen Namen trägt, der generationenübergreifend modern klingt. Ich sitze mit einer Mischung aus Erstaunen und Verzweiflung vor dem Bildschirm und muss mich ernsthaft damit auseinandersetzen, ob hier gezielt Defizite gedeckt werden sollen oder ob es sich lediglich um eine Neudefinition von Pink zu Magenta handelt, um der  Fortbildungsindustrie neues Futter zu geben. Es scheint um den aktuellsten Modebegriff, nicht um die besten Inhalte zu gehen.

Was haben alle PM-Methoden gemeinsam?

Man hat ein Ziel und benötigt einen Weg dorthin, man hat auf der einen Seite führende oder moderierende Funktionen und auf der anderen Seite ein Team. Auf dem Weg zum Ziel werden wir mit diversen Unwägbarkeiten konfrontiert, auf die wir flexibel reagieren müssen. Die einen lassen den langfristigen Plan ganz weg und pokern um Zeiten und Preise, die anderen machen einen Plan völlig losgelöst von Möglichkeiten und Kapazitäten und wundern sich, warum er nicht funktioniert. Ganz schlaue Kollegen machen aus der Mischung wieder ein neues Konzept mit der gleichen Schwäche: getan werden muss es vom Faktor Mensch innerhalb einen Systems, das weiteren Einflüssen unterliegt, die wir nicht vollständig kontrollieren können. Die Cerealie Mensch ist es, die uns Ziele erreichen oder verfehlen lässt. Nichts funktioniert wie im Bilderbuch, der Mensch ist keine Maschine und niemand verfehlt Ziele absichtlich. Alles vollkommen im zu erwartenden Bereich.

Ist alles einfach oder extra kompliziert?

Ob ich das Ziel im Kopf, in MS Project, auf einem Whiteboard oder mit Moderationskarten an einer Pinnwand habe, es passiert immer und beinahe jeden Tag etwas, das ein hohes Potenzial für die Zielverfehlung hat. Sei es kosten-, termin- oder qualitätsseitig. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass es passieren wird, uns diesen Problemen stellen, aus Rückschlägen lernen, nachsteuern und für die Kurskorrektur idealerweise mit Ressourcen arbeiten, die noch nicht überlastet sind, um wieder in den Zielkorridor zu kommen. Ich bevorzuge die analytische und systematische Arbeitsweise, trotzdem mir auch andere Vorgehensweisen bekannt sind. Erst denken, dann handeln – kein Aktionismus. Wichtig ist in jedem Fall, dass wir aus dem, was wir tun und erleben aktiv lernen und diese Erkenntnisse für die künftige Arbeit nutzbar machen – ob es besonders gut oder schlecht gelungen ist – beides zu erfassen und zu verstehen ist wichtig. Ich rate dringend dazu, nicht erst am Ende eines Projektes die lessons learned zu erfassen, sondern mitlaufend, um schon beim nächsten, ähnlich gelagerten Fall gezielt besser reagieren zu können.

Aber zurück zum Thema: Aufgabenpakete zu verteilen, gemeinsam Ziele zu definieren, Fortschritte zu tracken und Ergebnisse zu überprüfen, das intelligente Reagieren auf Abweichungen zu überwachen und eine effektive Arbeitsweise einzufordern, erfordert Führung mit Fingerspitzengefühl. Gerade in den kritischen Phasen von Projekten – dem Projektstart und bei Abweichungen – ist zielorientierte Moderation und abschließende Zusammenfassung von für das Ziel wichtigen Fakten sowie das Festlegen von logischen, notwendigen Konsequenzen für den weiteren Weg eine wichtige Aufgabe, die für das zügige Vorankommen unabdingbar ist.

Führung im Allgemeinen, aber auch im Projektmanagement ist nicht mehr eine diktatorische oder bestenfalls autoritäre Vorgabe von Richtungen, auch definitiv keine demokratische Mehrheitsentscheidung wie unlängst im Newsletter eines großen, süddeutschen Interim Providers zu lesen (was ich mit kopfschüttelnder Verwirrung zur Kenntnis genommen habe), sondern zwar noch immer eine durch Interaktion vermittelte Ausrichtung auf das Ziel, jedoch mit deutlichem Gestaltungsspielraum und einem erheblichen Maß an Eigen- bzw. Mitverantwortung der mitwirkenden Teammitglieder. Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum der Teammitglieder ist kein Verdrängen von Verantwortung durch Führungskräfte, sondern es ist das aktive Einfordern, Nutzen und Fördern von Potenzialen für den gemeinsamen Erfolg. Motivation zu Höchstleistungen, das Implementieren eines Teamgedankens (das auch künftig seine Bedeutung behalten wird), das bewusste Fördern der Mitarbeiter, das Erkennen und Entwickeln von Talenten gibt auch Führungskräften heute die Möglichkeit, Wissen, Erfahrungen und Werte weiterzugeben.

Ohne die Fähigkeit des Projekt Managers, vorhandene Ressourcen zu erkennen und effektiv zu nutzen ist die Zielerreichung infrage gestellt, ob wir da nun agil oder klassisch dran schreiben. Es ist aus meiner Erfahrung reine Polemik, das klassische Projektmanagement gegenüber Methoden, die sich ganz Mainstream agil nennen, komplett infrage zu stellen. Ganz sicher verfehlen 70% oder mehr klassische Projekte ihre Ziele in dem einen oder anderen Punkt – jedoch zum einen, da Führungskräfte bzw. Projektmanager die Anforderungen an die Rolle nicht erfüllen, zum anderen aufgrund einer unzureichenden Vorbereitung – deswegen ist nicht die Methode falsch. Im Grunde musste auch klassisches Projektmanagement schon immer agil sein, wenn man damit erfolgreich sein wollte, nur die Anforderungen an eine erfolgreiche Führung haben sich verändert.

Es ist keine Frage der Welten, in denen wir uns bewegen, sondern immer nur die Frage, wie wir unsere Rolle als Führungskraft verstehen und wie wir mit Abweichungen umgehen. Versuchen wir vorher, alles aus jetzigem Blickwinkel Notwendige zu bedenken?  Benutzen wir Tools wie APQP oder Prozess – FMEA`s?Benötigen wir für den tatsächlichen Start eine längere Vorbereitung und haben im Projekt weniger Abweichungen oder starten wir umgehend und haben die Fehler dann von Beginn an parallel? Lösen wir Probleme prinzipiell erst, wenn sie tatsächlich auftreten oder versuchen wir, diese zu vermeiden? Ist klassisches Projektmanagement automatisch das Gegenteil von Agilität oder müssen wir hier nicht auch regelmäßig und intensiv an der Erreichung unserer Ziele arbeiten und nachsteuern, AGIL sein?

Ein Ziel erreicht man, wenn man beharrlich und systematisch arbeitet. Das Team dazu zu motivieren und zu befähigen, sich diese Arbeitsweise anzueignen, ist eine Führungsaufgabe – egal, welchen Namen wir der Methode morgen geben.

Wenn man alle Aktivitäten auf das Ziel ausrichtet, die veränderten Anforderungen an Führung berücksichtigt, dann wird man auch erfolgreich sein, wenn ein Großteil der Führung auf Distanz stattfindet.

Nie kann man alles vorhersagen – das muss man auch gar nicht.

Welchen Einfluss hat die forcierte Digitalisierung auf unseren Führungsalltag?

Ja natürlich – unsere Welt hat sich bewegt. Führung auf Distanz erfordert ein Mehr an Sensitivität für Stimmungen unserer Mitarbeiter, auch mehr Selbstbewusstsein. Nicht jedem ist es gegeben, aus Zwischentönen in der Kommunikation mit reduzierter Mimik und Gestik über das Internet Probleme in der Umsetzung herauszuhören und angemessen darauf einzugehen. Wenn man sich aber an zeitsparende Meetings über Teams gewöhnt hat, ist es mehr Bereicherung als Hemmnis. Wer nach wie vor ein Problem damit hat, zu delegieren und Verantwortung abzugeben, wer Führungsverantwortung als Machtposition versteht und die ängstlichen Blicke der Ehrfurcht von Untergebenen genoss, war auch in der Offline-Welt eine schlechte Führungskraft. Spätestens mit den zunehmenden Online-Meetings sind die Tage des Aufstiegs jener Mitarbeiter in verantwortlichen Positionen wohl gezählt – der Digitalisierung sei Dank.

Es ist im Tagesgeschäft von Führungskräften im Allgemeinen wie bei Projekt Managern im Speziellen wichtig, dass die Mitarbeitenden ihre Aufgaben, Befugnisse und Spielräume kennen, dass man Zielstellungen klar kommuniziert und Fortschritte dokumentiert. Führung funktioniert auch unter veränderten Bedingungen wie sie immer funktionieren musste, wenn man erfolgreich sein will:

Der Manager führt über die Struktur und Ziele müssen SMART sein.

Es gibt Grundwahrheiten, die trotz Digitalisierung ihre Bedeutung behalten.

Probleme müssen auf der niedrigst möglichen (Führungs-) Ebene gelöst werden. Als Führungskraft achtet man darauf, dass die Verantwortung, die jeder Mitarbeiter im Team hat, auch von ihm wahrgenommen wird und Probleme nicht nach oben durchgereicht werden. Wenn es in der Kompetenz eines Mitarbeiters liegt, eine Entscheidung zu treffen, dann muss diese Entscheidung auch zwingend auf dieser Ebene getroffen werden. Ist ein Mitarbeiter / eine Führungskraft einer niederen Hierarchieebene dazu nicht in der Lage oder traut sich entsprechende Entscheidungen nicht zu, ist er möglicherweise für diese Aufgabe (noch) nicht geeignet. Ja – Sie haben es gemerkt: Ich spreche auch noch immer von Hierarchieebenen. Ich sehe auch nicht kommen, dass es keine Hierarchien mehr geben wird. Es wird nur zunehmend wichtiger, jeder Ebene ihre Spielräume zu lassen, die jedoch auf die gemeinsame Vision bzw. das Ziel ausgerichtet sein müssen.

Vieles im Führungsalltag ähnelt dem Projektmanagement, aber natürlich ist nicht alles ein Projekt.

Wir haben große Aufgaben zu bewältigen, die wir als Manager nicht allein lösen können. Wir stellen uns ein Team, eine Organisationsstruktur zusammen, in dem jedes Teammitglied mit der Umsetzung eigener Aufgaben betraut wird, die seinen Fähigkeiten entsprechen. Reicht die Kompetenz für die Umsetzung nicht aus, muss der Mitarbeiter im Rahmen des Projektes mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet werden. Handelt es sich um eine sehr weitreichende Aufgabe, kann es nützlich sein, hier eher einen Mitarbeiter mit Führungserfahrung einzusetzen, der seinerseits kleinere Teams zur Umsetzung der Aufgabe führt.

Wie arbeitet man jedoch im Projektmanagement systematisch?

Selbstverständlich benötigen wir einen Projektplan, für dessen Erstellung man keine idealisierten terminlichen Wunschabläufe und – Vorstellungen abbildet, sondern schon bei der Erstellung eines Planes ist es sinnvoll, potenzielle Verantwortliche mit einzubeziehen und sich Rat zu holen. Es ist wichtig, so komplett wie möglich alle notwendigen Schritte abzubilden und entsprechende Zeiteinheiten zuzuordnen – so weit, so gut. Der entscheidende Knackpunkt ist jedoch, nur mit tatsächlich vorhandenen Ressourcen zu arbeiten. Ressourcen kann man zusätzlich bereitstellen aber es muss klar sein, dass sie zum entsprechenden Zeitpunkt verfügbar sind und dass zur Beschaffung möglicherweise eine gewisse Vorlaufzeit benötigt wird.

Die meisten Projekte scheitern entweder daran, dass man mehr oder weniger bewusst notwendige Steps unterbewertet, gar nicht erst berücksichtigt oder daran, dass man mit idealisierten oder unrealistischen Mitarbeiterressourcen kalkuliert. Bedenken Sie bitte, dass jedes Teammitglied eines Projektes entweder selbst ein paralleles Tagesgeschäft zu bewältigen hat oder seinerseits in Abläufe eingreift, die in irgendeiner Form reglementiert sind. Es kommt zu Ablaufstörungen im Projekt oder gar im gesamten Unternehmen, wenn wir das nicht berücksichtigen.

Ob man sich nun wie vor Corona physisch zu Meetings trifft und seinem Unmut darüber Ausdruck verleiht, dass man das zeitliche Ziel nicht erreicht oder ob das über Teams geschieht: Die Ursache ist sehr oft schlechte Planung.

Doch was, wenn wir das Maximum an Kenntnissen bei der Erstellung des Projektplanes haben einfließen lassen und trotzdem Rückschläge auftreten? Wie gehen wir damit um?

Auch hier sehe ich komplett keinen Unterschied zu offline – Zeiten. Wir müssen unsere Team – Mitglieder zu einer offenen Kommunikation ermutigen und uns als Führungskräfte, die wir auch als Projekt Manager sind selber ein Bild über den Arbeitsfortschritt und / oder das Ausmaß der auftretenden Probleme machen und Hilfe anbieten. „Go to Gemba“ oder „Go and see!“ nennt man das im Shopfloor Management – normaler Menschenverstand heißt das unter Führungskräften, denen SFM nicht so geläufig ist.

Wir überlegen gemeinsam, was in der jeweiligen Situation jetzt das Richtige ist, ggf. beziehen wir andere Mitarbeiter oder Spezialisten mit ein. Es gilt auch hier der Grundsatz: es wird der Weg verfolgt, welcher die Zielerreichung am effektivsten garantiert. Diesen Weg zu eruieren und herauszukristallisieren ist Führungsaufgabe unter Einbeziehung von Mitarbeiter – Blickwinkeln und -Anregungen.

Während der laufenden Arbeit, ebenfalls parallel zu Meetings hat es sich als zweckmäßig erwiesen, jeweilige Entwicklungen, Fortschritte, Hindernisse fortlaufend und exakt zu dokumentieren. Ich selbst arbeite dazu sehr gerne mit OneNote – vollkommen papierlos und beliebig systematisier- und erweiterbar. Allgemein empfinde ich das Arbeiten mit Notizen auf Papier als unzweckmäßig und aus der Zeit gefallen. Die bloße Dokumentation aber ist wertlos, wenn wir darüber nicht zu einer effizienten Arbeitsweise gelangen. Jeder Bericht der Teammitglieder über den Fortschritt ist mit der Zielstellung aus dem letzten Meeting abzugleichen und neue Ziele sind für das nächste Meeting zu vereinbaren. Bleiben Sie kritisch, wenn Ziele nicht erreicht wurden und haken Sie nach, interessieren Sie sich als Manager für die Ursache der entstandenen Probleme, versuchen Sie, es zu verstehen oder sehen Sie es sich an. Nicht immer werden Aufgabenstellungen von allen Team Mitgliedern von Beginn an sehr ernst genommen. Das wächst aber sehr schnell, wenn das Team merkt, dass wirklich jeder für seinen Arbeitsfortschritt und die ergriffenen Maßnahmen eine große Eigenverantwortung hat und regelmäßig Rechenschaft ablegen muss.

Konsequente Arbeitsweise, Beharrlichkeit, Verbindlichkeit und Kontinuität sind unerlässliche Basics.

Lassen Sie keine Meetings ausfallen und bestehen Sie auf Pünktlichkeit. Wie das morgendliche Zähneputzen muss die Teilnahme an den gemeinsamen Meetings und die entsprechende Vorbereitung jeden einzelnen Team Mitglieds zu einer automatischen Routine werden. Und jetzt ein Rat, den zu beherzigen den jüngeren leichter fallen wird: Setzen Sie unbedingt auf Teams – Meetings. Wesentlicher Vorteil: Nahezu alle relevanten Unternehmen arbeiten heutzutage mit Office 365 – Teams ist automatisch verfügbar – Dokumente können während eines Meetings problemlos geteilt werden – besser als wenn für jedes Meeting die benötigten Unterlagen X-Mal kopiert, verteilt und hinterher in den Müll geworfen werden, gemeinsame Ordner anzulegen ist ein Kinderspiel. Darüber hinaus entfällt das Buchen von Meeting – Räumen, lange Wege vom Arbeitsplatz und anschließend zurück. Kein Vergessen irgendwelcher Unterlagen mehr – man hat seinen Rechner vor sich und ist immer voll aussagefähig. Jeder einzelne kann veränderte Aufgabenstellungen sofort im Teams – Ordner nachsehen und sich daraus Erinnerungen und Termine anlegen, das Arbeiten in einer gemeinsamen Datei, bspw. einer gemeinsamen Präsentation ist sehr einfach. Online – Meetings sind an Effizienz nicht zu überbieten, wenn jeder vorbereitet teilnimmt.

Passen Sie Ihre Arbeitsweise nicht der Technik an, passen Sie die Technik und Ihre Arbeitsweise der Zeit an!

Prüfen Sie vorher die Netzwerkverbindung sowie die Ton- und Kamera-Einstellungen. Wenn es das Netzwerk hergibt, lassen Sie die Kamera eingeschaltet. Beachten Sie gerade in Führungspositionen, dass der Hintergrund dem Anlass entsprechend gestaltet ist. Setzen Sie ggf. auf einen neutralen virtuellen Hintergrund.

Als Interim Manager in Führungsposition, auch als Interim Projektleiter achten Sie bitte darauf, mit aktueller Technik aufzutreten. Sie tun sich keinen Gefallen, wenn Sie verpixelt und mit schlechtem Ton versuchen, ein Meeting zu leiten. Es ist in jeder Situation wichtig, dass Ihnen bewusst ist, was Sie ausstrahlen und was Ihre Aufgabe im Unternehmen ist. Als Führungskraft sind Sie derjenige, der für die Einhaltung der Ziele verantwortlich und für andere Vorbild ist. Seien Sie klar in Ihren Formulierungen, treten Sie verbindlich auf und behalten Sie die Teammitglieder während eines Meetings im Blick.

Trotz allen positiven Aspekten der Digitalisierung wird der Führungsalltag zumindest in produzierenden Unternehmen bei weitem nicht komplett online stattfinden. Sich vor Ort, auf dem Shopfloor ein Bild von Problemen und Entwicklungen zu machen, Kontakt zu Mitarbeitenden und Teammitgliedern auch physisch zu halten, sich Anregungen und neue Blickwinkel durch Mitarbeitergespräche zu holen, ist und bleibt wertvoll und unerlässlich. Ohne ein Gefühl für die Realität bleibt auch die nach außen bestangepasste Führungskraft wirkungslos.

Bedenken Sie stets, dass Sie ein Team dazu motivieren müssen, Sie bei der Erreichung der gemeinsamen Ziele zu unterstützen. Nur wenn es Ihnen gelingt, das Team für die Ziele zu begeistern, werden Sie nachhaltig erfolgreich sein.

Eine Herzensangelegenheit an alle Manager, unabhängig von der Hierarchieebene:

Halten Sie die Anzahl, die Dauer und die Teilnehmerzahl der Meetings so klein wie möglich. Jeder Teilnehmer hat ein Tagesgeschäft und benötigt Zeit, Aufgaben und Zielstellungen umzusetzen. Auch regelmäßige Einladungen an mehrere Teilnehmer mit identischen Funktionen aus der gleichen Abteilung machen absolut keinen Sinn und sind Verschwendung von Zeit und Geld. Das Granulat aus diesen Meetings können sich die Teilnehmenden bei passender Gelegenheit untereinander weitergeben.

Wenn Sie sich auch in Ihrem Unternehmen diese Art von Führung wünschen, Kontaktieren Sie mich gern. Ich ich bin seit 5 Jahren als Interim Werksleiter,  Interim COO oder Interim CEO für Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz tätig.

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