Je kleiner der Ansatz, desto kleiner die Möglichkeiten. Ein Beispiel.

Eine der am häufigsten gestellten Fragen von Unternehmern, die mir immer wieder begegnen lautet:

«Können Sie unsere Produktion wieder so optimieren, dass wir uns schnell verbessern und wie lange benötigen Sie dafür?»

Die Antwort auf diese Frage lässt sich leider nicht kurzfassen und am besten an einem Beispiel erklären.

Viele Unternehmer haben eine ganz feste Vorstellung davon, an welcher Stelle die Probleme sitzen und wo die Verluste entstehen. Werde ich in Unternehmen eingeladen, bekomme ich nach 2 Stunden des persönlichen Gespräches eine Führung durch die Produktion, wobei mir dann auch schon ganz gezielt Ideen und Hinweise für mögliche Ansatzpunkte der Optimierung gegeben werden.

Natürlich nehme ich die Hinweise ernst und notiere sie mir mindestens im Kopf, oft genug jedoch wird man an diesem Punkt der Unterhaltung mit den ersten Vorurteilen konfrontiert und mein Fokus in eine bestimmte Richtung gelenkt. Ganz sicher sind Hinweise immer Indizien für Defizite, nicht selten jedoch nicht ausschliesslich für Defizite der Mitarbeiter und deren Motivation.

Das Beispiel

Unlängst war ich mit einem ähnlichen Fall konfrontiert, bei dem der Unternehmer eine konkrete Vorstellung davon hatte, warum die Mitarbeiter in der Produktion nicht richtig «funktionieren» und weil die Produktionsmitarbeiter nicht richtig funktionieren, verliert das Unternehmen seit geraumer Zeit mehr und mehr Geld – so die Ansage.

Zugegeben: Es empfing mich eine Fertigung mit «gewachsenen» Prozessen, die Ursachen von Problemen wurden nicht beseitigt, sondern durch zusätzliches Personal kompensiert, die von den Produkten zurückgelegten Wege waren chaotisch und lang, Mitarbeiter mussten sich ihr Material und die Werkzeuge vor dem Umrüsten selber zusammen suchen, Wertstromanalyse, 5S und SMED existierten nur in Illusionen oder als gern benutzte Schlagwörter, damit man den Kunden gegenüber auch die Fahne der modern ausgerichteten Produktion hochhalten kann, die Ausschussquote war katastrophal hoch und nicht selten wurden Fertigungsfehler erst ganz am Ende der Produktion – wenn überhaupt – bemerkt.

Das Unternehmen bedient Kunden von Rang und Namen und ist Weltmarktführer in der seiner Produktsparte.

Jahrelang wurden Mitarbeiter nicht gefördert, essentielle Qualifikationen waren im Unternehmen nicht vorhanden, befördert wurden immer nur die bequemen und einst guten Facharbeiter, ohne ihnen das notwendige Know-How für die neue Aufgabe mitzugeben. Sie ahnen es: auch die für die Mitarbeiterführung notwendigen Softskills waren weder vorhanden noch sah irgendjemand die Notwendigkeit, entsprechende Skills systematisch aufzubauen.

Je mehr ich jedoch meinen Fokus auf Prozesse und Mitarbeiter-Entwicklung legte, um so unausweichlicher rückte die Frage: Warum trotz allen Anstrengungen und nachweislichen Fortschritten bei der Verbesserung der Produktivität, der Senkung der Fertigungs–Gemeinkosten und der Optimierung der Fertigungsplanung bewegt sich das Betriebsergebnis nur marginal?

Wir waren hier an einem spannenden Punkt angekommen. Ich begann, mich intensiv mit den Kalkulationsgrundlagen des Unternehmens und der Preisgestaltung auseinanderzusetzen. Nach kurzer Recherche konnte ich die ersten Leichen im Keller des Unternehmens finden: Seit 6 Jahren waren die Basics nicht gepflegt: Gemeinkosten, wie zB. Löhne aus der Verwaltung und Kosten für Energie waren nicht aktuell, Versand- und Verpackungskosten flossen nicht in die Kalkulationen ein, zur weiteren Senkung der Angebotspreise wurde von Losgrössen ausgegangen, die von vorn herein unrealistisch hoch waren.

Die Preisgestaltung lag in den Händen des Vertriebes – diesem standen diese veralteten und selbst damals schon oberflächlich ermittelten Daten für die Deckungsbeiträge zur Verfügung. Sicher – man kann nicht allein den Vertriebler dafür verantwortlich machen, wenn er aufgrund falscher Kalkulationsgrundlagen versucht, Umsatz zu generieren, sondern vielmehr ist die Ursache im verantwortungslosen Handeln des Controllings einerseits und fehlenden Vorgaben für den Vertrieb andererseits zu suchen.

Plötzlich war alles so klar: Wie kann denn selbst ein technologisch gut aufgestelltes Unternehmen Gewinne erwirtschaften, wenn schon die Verkaufspreise nicht richtig kalkuliert, die tatsächlichen Produktionszeiten veraltet und nur grob geschätzt werden? Wenn es seit Jahren keine ernsthaften Bemühungen gibt, gewachsene Abläufe tatsächlich zu hinterfragen und die sich anbietenden Möglichkeiten für Effektivitätsgewinne zu nutzen? Wenn bei der Kalkulation von Rüstzeiten, die in diesem Fall genauso unterschiedlich sind wie in jeder anderen Produktion, mit Pauschalen gearbeitet wird? Wenn es keine Nachkalkulation gibt, die auf Probleme aufmerksam macht?

Dieser wirklich sehr spezielle und leider nicht erfundene Fall schärft die Sinne dafür, dass ein Wandel von einem zunehmend unwirtschaftlich produzierendem Unternehmen zurück zu einem Unternehmen, das zurecht an die Weltspitze gehört nur erreicht werden kann, wenn vor allem der Unternehmensführung ganz klar ist, dass es sich bei einem Unternehmen eben nicht nur um einen schwerfälligen Dampfer, sondern um einen lebenden Organismus handelt, der in allen Organen gesund sein muss, weil alles von allem abhängt und beeinflusst wird.

Eine unvoreingenommene Betrachtung wirklich aller Prozesse ist in einem solchen Fall unumgänglich. Vermeiden Sie den Fehler, sich von vorn herein auf spezielle Bereiche zu fokussieren, wenn es darum geht, in einem Unternehmen einen nachhaltigen Wandel herbeizuführen.

Plötzlich stellten sich uns ganz neue Fragen und der Focus bewegte sich in Richtung Strategie und Controlling.

  • Sind alle Kosten für die Kalkulation aktuell und berücksichtigt?
  • Mit welchen Produkten erwirtschaften wir denn überhaupt welchen Deckungsbeitrag?
  • Ist es möglich, bei Produkten mit Unterdeckung die Abläufe so zu optimieren, dass wir auch hier Gewinn erwirtschaften?
  • Können wir Prozesse oder ganze Komponenten outsourcen?
  • Gibt es Produkte, die wir auf keinen Fall mehr fertigen sollten?
  • Setzen wir bereits alle bekannten Möglichkeiten für Optimierungen um?
  • An welcher Vision wollen wir unser Unternehmen künftig ausrichten?

Ein klassisches Beispiel dafür, dass die einzig zutreffende Aussage in einem Unternehmen, dessen Betriebsergebnis sich gegen null bewegt lautet: Wir sind nicht mehr marktfähig, wir brauchen Unterstützung.

Wie war es möglich, dass ein renommiertes Unternehmen mit tollen Produkten über einen sehr langen Zeitraum die Augen davor verschliessen kann, dass ein Unternehmen eine komplexe Organisation, ein Organismus ist? Ging es dem Unternehmen lange so gut, dass daraus eine gewisse Arroganz und Ignoranz gegenüber der Notwendigkeit zur Veränderung erwachsen konnte? Waren die Ursachen für den Ergebnisrückgang wirklich nicht rechtzeitig erkennbar und niemandem klar – wie hat das Controlling seine Verantwortung wahrgenommen?

Unser Unternehmen erwirtschaftet weniger Gewinn – wir müssen härter durchgreifen, unsere Mitarbeiter sind einfach zu faul – wer so daran geht, wieder ganz nach vorne kommen zu wollen, dem muss man leider den ernsthaften Willen zur Veränderung absprechen.

Ja natürlich: Die Produktion und in diesem Beispiel auch ganz besonders die Qualitätssicherung müssen ihre Hausaufgaben machen. Häufig auftretender Ausschuss wird für die Ergreifung von Massnahmen ins Team KVP delegiert, das fachlich weder geschult noch kapazitiv in der Lage ist, die Ursachen nachhaltig abzustellen.

Dafür bräuchte man tatsächlich die akribische Arbeit eines Black Belts, die nach dem bewährten DMAIC – Zyklus Probleme so zu beseitigen in der Lage ist, dass sie uns morgen nicht schon wieder begegnen – wenn auch der Rest der Organisation die Notwendigkeit der entsprechenden Veränderungen anerkennt und diese Veränderungen bis in die oberste Führungsebene mitgetragen und unterstützt werden und eben nicht im entscheidenden Moment die Bedenkenträger ihren Einfluss in der Geschäftsleitung geltend machen (können). An dieser Stelle übrigens gelangen wir den zentralen Punkt jeglicher Veränderung in Unternehmen: Die gesamte Führungsebene muss konsequent die Veränderungen unterstützen, sonst ist Nachhaltigkeit nicht erzielbar.

«Veränderung ja, aber beginnt mal bitte mit der Produktion! Immerhin entstehen die meisten Fehler dort.»

Wann machen wir uns Gedanken darüber, wofür der Name unseres Unternehmens in 10 Jahren stehen soll? An welcher Vision wollen wir denn künftig all unsere Aktivitäten ausrichten?

Beginnen wir erst dann damit, diese Fragen zu beantworten, wenn die Produktion, die Fertigungsplanung und die Qualitätssicherung ausoptimiert und alle Qualifikationen vorhanden sind? Um dann erst festzustellen, dass wir bei vielen Produktgruppen jahrelang weiterhin systematisch Geld verloren haben?
Wieviel Geld wollen wir noch verschwenden, wie viele Kunden noch verärgern und wie lange noch wollen wir uns unsere Aufträge durch die Kombination aus falscher Strategie und falscher Kalkulation erkaufen?

Ich fasse also zusammen

Es führt kein Weg daran vorbei, alle Bereiche in einem Unternehmen zu betrachten: die Unternehmensstrategie, die betriebswirtschaftlichen Aspekte beginnend beim Controlling, über die Beschaffung / Dispositionsstrategie, die Arbeitsvorbereitung / Arbeitsplanung, selbstverständlich die Struktur und die Abläufe in der Produktion – ohne jetzt hier auf die einzelnen Möglichkeiten und Aspekte einzugehen, die Qualitätssicherung, die Logistik und natürlich den Vertrieb.

Die Restrukturierung eines Unternehmens muss ergebnisoffen begonnen werden.

Jedem Unternehmen muss klar sein, dass man sich am Markt mit den besten messen muss, dass die Besten wirklich alle Prozesse permanent auf Möglichkeiten der Verbesserung hin untersuchen und dass KVP oder Lean Thinking nicht erst an den Türen der Fertigung beginnt.
Die Arbeitsweise, die uns vor 20 Jahren zum Marktführer gemacht hat, kann heute nicht mehr das Erfolgsrezept für die Zukunft sein. Wenn sich der Wettbewerb entwickelt und wir bleiben stehen, fallen wir zurück.

Ein Unternehmen braucht eine Vision.

Diese Vision muss von den Führungskräften gemeinsam erarbeitet werden, damit sie von jedem mitgetragen wird. Keine aktive Unterstützung des Veränderungsprozesses ist gleichzusetzen mit passivem Widerstand. Die Mitarbeiter merken sofort, wenn die gemeinsame Vision von ihrer Führungskraft nicht aktiv mitgetragen wird und werden ihr eigenes Verhalten entsprechend anpassen. In diesem Falle ist der Prozess der Restrukturierung oder auch «Transformation» oder «Change» zum Scheitern verurteilt.

Jeder einzelne muss offen sein für die Frage: Was kann ich verbessern, was ist mit Sicht auf das gemeinsame Ziel, auf die Vision, grundsätzlich zu hinterfragen? Das bringt immer auch eine Veränderung der bisherigen Denk – und Arbeitsweise mit sich. Bei allen.

Es wird immer auch eine Vielzahl von Kollegen geben, die sich darauf freuen, die sich plötzlich mit eigenen Ideen an den positiven Veränderungen beteiligen wollen, aus denen es nahezu heraussprudelt, wenn es darum geht, Vorschläge für mögliche Effizienzsteigerungen einzubringen, weil deren Anregungen bisher vielfach kein Gehör gefunden haben.

Wie oft ist diesen Kollegen bisher das Argument von ihrem Vorgesetzten begegnet, dass es sich bei gewachsenen Abläufen und Prozessen um eine erprobte und sichere Arbeitsweise handelt, bei der bisher jeder weiss, was er wann zu tun hat? Und schon verschwindet der Vorschlag einmal mehr in der Schublade.
Was macht denn das mit diesen Kollegen, die sicher auch zu jeder Zeit nur das Beste für das Unternehmen wollten? Irgendwann beteiligen sie sich nicht mehr daran, Prozesse verbessern zu wollen und lehnen die Teilnahme an KVP-Teams bewusst ab. Unendlich viel Wissen und Erfahrung werden auf diese Weise verschleudert, Motivation wird systematisch zerstört.

Offen sein für Anregungen und Hinweise und tatsächlich auch immer wieder bisherige Routinen infrage stellen, neue Sichtweisen zulassen kann ein Teil des gemeinsamen Erfolges sein.

Durch APQP oder gute FMEA`s kann man Prozesse wirksam schon vor Ihrer Einführung oder Veränderung Prüfen und absichern – wenn man positive Veränderungen auch wirklich will und nicht auf der Suche nach Abwehrargumenten ist.

Sich verändernde Marktbedingungen machen eine stetige Entwicklung von kompletten Unternehmen unausweichlich. Jeder einzelne jedoch kann diese Notwendigkeit als Chance für die eigene persönliche Entwicklung begreifen und nutzen.

Eines ist beim Lesen sicher schon jedem klar geworden: Hier handelt es sich um keine Aufgabe, die man in 6 oder 8 Monaten zu Ende bringt. Wir haben es bei der Betrachtung ganzer Unternehmen immer mit längeren Projekten, bei dem es vor allem um einen kulturellen Wandel geht, zu tun. Transparenz, Offenheit, Ehrlichkeit zu sich selbst, Aufgeschlossenheit, der Wille des ganzen Teams, beginnend bei der Geschäftsleitung bis hin zu jedem einzelnen Mitarbeiter, vorankommen zu wollen, auch wenn es ein Verändern der eigenen Position nach sich zieht, die innere Haltung als ganz klares Bekenntnis zur Erneuerung muss hier etabliert werden.

Es führt kein Weg daran vorbei, das Unternehmen vom ersten bis zum letzten Prozess zu untersuchen und neu aufzustellen.

Mit oberster Priorität benötigt solch ein Unternehmen eine ganz neue Qualität des Controllings als eine Instanz, die ihrem Namen auch gerecht wird. Controlling ist eine verantwortungsvolle Führungsaufgabe, auf Basis derer wesentliche Entscheidungen des Unternehmens getroffen werden müssen und keinesfalls um eine Art Wurmfortsatz der nur Kosten verursacht, da man der Meinung ist, aus dem Gefühl heraus ein Unternehmen leiten zu können.

Aus dem Blickwinkel eines Interim- Change- oder Restrukturierungs- Managers benötigt man vor allem 3 Dinge, um ein Unternehmen in eine nachhaltig positive Richtung zu entwickeln:

  • Erstens Zeit,
  • zweitens die volle Unterstützung der gesamten Geschäftsleitung und
  • drittens die entsprechende Autorität, um ein Ausweichen über die bisherige Leitung als Bypass bei unliebsamen Veränderungsprozessen auszuschliessen.

Bleibt einer dieser drei Punkte unerfüllt, wird es keine nachhaltige Veränderung geben.

Ein Unternehmen wird sich nur am Markt behaupten, wenn es sich permanent in allen Abteilungen und natürlich gerade auch im Zusammenspiel aller Abteilungen entwickelt. Rückwirkende Korrekturen oder bewusst nicht betrachtete Aspekte werden, gleichsam einem Wartungsstau beim Auto, immer drastische Einschnitte nach sich ziehen.