Die Struktur des SFM oder: Wie liefert man termin- und qualitätsgerecht und entwickelt parallel sein Unternehmen weiter?

Wer meinen Blog regelmäßig liest der weiß, dass ich versuche über das zu schreiben, was so in keinem Workshop gelehrt wird. Es handelt sich um Blickwinkel und Erläuterungen.

Vom Praktiker für den Praktiker.

Die Voraussetzung zum richtigen Verständnis ist jedoch, dass man das Grundwesen von speziellen Tools, über die ich schreibe, verstanden hat. Gerade im Falle Shopfloor-Management scheint es jedoch weitverbreitete Missverständnisse zu geben. Daher möchte ich hier noch einmal etwas tiefer an einem theoretischen Beispiel darauf eingehen, was Shopfloor Management ist und wie man damit erfolgreich wird.

Trotzdem soll dies nach wie vor nicht den Charakter eines allumfassenden Workshops haben.  Dieser Artikel ist bewusst so angelegt, dass ich einige Aspekte nicht in die Betrachtung mit einbeziehe, um das Verständnis für die Gesamtlogik nicht zu gefährden.

Shopfloor Management ist das kurzzyklische FÜHREN nach Kennzahlen in einer kaskadierten Regelkommunikation.

Der Sinn von Shopfloor Management ist, dass auf allen Ebenen aktiv geführt und nicht verwaltet wird, somit in jeder Führungsebene die Verantwortung durch die Führungskräfte wahrgenommen wird. Ziel und Ergebnis ist eine systematische Entwicklung der Mitarbeiter und des Gesamtunternehmens.

Shopfloor Management wird auf 3 unterschiedlichen Ebenen (der Kaskade) ausgeführt. Die jeweiligen Board Owner lassen sich berichten. Berichten lassen meint in diesem Fall: Sie fragen nicht ab, sondern die Führungskräfte berichten proaktiv in einer festzulegenden Reihenfolge ihre KPI`s. Dies gilt für alle Shopfloor Ebenen. Wir sprechen hier von der Bringschuld für Informationen. 

Die im Folgenden skizzierte Struktur ist ein Beispiel. Konkret können Organisationsstrukturen vielfältig sein, sodass man im jeweiligen Unternehmen ein darauf zugeschnittenes Shopfloor Management etablieren muss. Der Sinn, dass durch alle Ebenen geführt, getrackt und entwickelt wird, darf dabei nicht verloren gehen.

Shopfloor Ebene 1

Die Ebene 1 ist die tatsächliche Shopfloor – Ebene, also die Führungsebene Doing (also auch in der Instandhaltung, der Logistik etc.). Auf dieser Ebene visualisieren und präsentieren zum Beispiel Gruppen- oder Teamleiter dem Meister (im Beispiel Produktion) an ihrem Shopfloor Board täglich zu einer festgesetzten Zeit die Ergebnisse des gestrigen Tages in Form von Kennzahlen und deren Entwicklung (Visualisierung –> Diagramme –> täglich). Sie besprechen Ursachen von Fehlentwicklungen und leiten Maßnahmen, Verantwortung für die Umsetzung und zeitliche Deadline ab.

Diese Kennzahlen (BLOG) sind beispielsweise Termintreue, Qualität / Anzahl Abweichungen, Krankenstand. Während der Arbeit eines Tages verändern sich diese Kennzahlen. Mal zum Positiven, mal zum Negativen.

Der Meister ist verantwortlich für die Entwicklung der Kennzahlen in seinem Verantwortungsbereich. Die Verantwortlichkeit drückt sich in der Führungsverantwortung für das jeweilige Team aus. Wie erfolgreich er seine Führungsverantwortung wahrnimmt, erkennt man an der Entwicklung der Kennzahlen.

Der Meister ist der Owner des Shopfloor Boardes. Sein Board, seine Kennzahlen, das Ergebnis seiner Arbeit mit dem Team.

Da er die volle Verantwortung für die KPI´s in seinem Bereich hat, ist es auch seine Aufgabe, die Teamleiter entsprechend anzuleiten und die Abläufe in seinem Verantwortungsbereich so zu optimieren, dass er entsprechende Erfolge vorweisen kann. Er coacht seine Mitarbeiter und kann in diesem Rahmen auch Qualifikationsbedarfe anmelden.

Die Kennzahlen aus Shopfloor Ebene 1 fließen in die Shopfloor Ebene 2 ein. Physisch ist das möglich, da die Boards schon vor Start des SF E1 mit den aktuellen Kennzahlen bestückt sein müssen, alternativ greifen die Führungskräfte der SF Ebene 2 auf die Kennzahlen aus E1 zu bzw. lassen sich ihr Board zum Termin SF E2 entsprechend vorbereiten.

Analog zum Shopfloor Management in der Produktion findet Shopfloor Management in der Logistik, der Montage, der Instandhaltung und der Qualitätssicherung statt.

Berichtsdauer täglich exakt 15 Minuten

Kommunikationskaskade

Zum prinzipiellen Verständnis:

(und bewusst erst an dieser Stelle)

Jeder Fertigungsschritt hat interne Zulieferer und interne Kunden.

Der Gruppenleiter ist also auch gleichzeitig Lieferant und Kunde interner Prozesse. Möchte er seine Kennzahlen positiv entwickeln, liefert er pünktlich und qualitätsgerecht an die nachfolgenden Prozessschritte (seine Kunden) – genauso ist er auf pünktliche Zulieferung seiner Kollegen aus anderen Abteilungen angewiesen.

Gibt es Probleme, die den reibungslosen Ablauf behindern oder die termingerechte Fertigung gefährden, erarbeitet der Gruppenleiter Lösungsansätze, die er innerhalb seiner Verantwortung selbständig umsetzt. Innerhalb seiner Hierarchieebene stimmt sich der Gruppenleiter für Problemlösungen gegebenenfalls selbständig mit Kollegen ab, die ihn bei der Lösungsfindung unterstützen. An der Entwicklung seiner Kennzahlen am Shopfloor –  oder Kennzahlenboard werden die Erfolge der umgesetzten Lösungen sichtbar.

Alle Kollegen nehmen diese Absprachen ernst und versuchen, die Probleme selbständig innerhalb Ihres Verantwortungsbereiches nachhaltig zu lösen. Getroffene Maßnahmen, sofern sie prozessrelevant sind, werden in geänderte, feststehende Prozesse überführt (KVP,QS). Es gilt das Prinzip der Ursachenorientierung.

Sind Probleme entstanden, die der Teamleiter nicht lösen konnte, nimmt sich der Meister NACH dem Shopfloor Meeting der Sache an und begibt sich gemeinsam mit dem Gruppenleiter zum Ort des Geschehens (Gemba). Diesen Vorgang nennt man „Go to Gemba“ oder „go and see“. Es wird gemeinsam nach Ursachen und Lösungen gesucht. Hier ergibt sich möglicherweise eine Schnittstelle zu „Coaching Kata“, worauf ich eventuell in einem späteren Beitrag noch einmal eingehe.

Erst wenn innerhalb dieser SF-Ebene das Problem mangels Entscheidungsbefugnis (oder Budgetverantwortung) nicht gelöst werden kann, wird das Problem in die nächsthöhere Shopfloor Ebene eskalliert.

In diesem Rahmen wird das Problem aufgenommen, die Verantwortlichkeit für die Problemlösung mit Terminierung adressiert oder ebenfalls in den KVP-Prozess überführt. Die tatsächliche Lösung des Problems erfolgt nach dem Shopfloor Meeting NUR MIT DEN DIREKT BETROFFENEN in separaten Meetings oder unmittelbar vor Ort (go to Gemba, go and see) oder im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Ist auf Shopfloor Ebene 1 die komplette Produktion mit Verantwortlichkeiten und Kennzahlen versorgt und jeder Verantwortliche nimmt diese Verantwortung wahr, liefert auch jeder interne Lieferant pünktlich an seine internen Kunden. Es entsteht automatisch eine Termin- und qualitätsgerechte Produktion, in der die Produkte termingerecht in der Montage zusammenlaufen.

Das SFM ist keine Diskussion –  und Problemlösungsrunde. sondern ein Reporting von Kennzahlen und eingeleiteten Maßnahmen. 

Shopfloor Ebene 2

In der Shopfloor Ebene 2 berichtet (um im Beispiel Produktion zu bleiben) die Meister-Ebene dem Fertigungsleiter die Entwicklung der Kennzahlen in seinem Bereich, sie berichtet jetzt also eine Hierarchie – Ebene höher die Entwicklung in ihrem Verantwortungsbereich.

Es herrscht auch hier eine Bringschuld für Informationen (KPI`s), die eingeleiteten und erledigten Maßnahmen, ggf. den Abarbeitungsfortschritt (man kann es nicht oft genug betonen).

Wer auf dieser Ebene arbeitet sollte einen Entwicklungsgrad erreicht haben, der Lösungen ermöglicht.

Die erreichten Kennzahlen sind das Ergebnis der Arbeit des Fertigungsleiters mit den Meistern. Er ist der Coach der der Meister. 

Auf SF Ebene 2 sind nun auch die Probleme zu adressieren, die aus der SF Ebene 1 an die SF Ebene 2 eskaliert wurden. Adressieren bedeutet hier, dass die Ebene 2 ihre Verantwortung erkennt und wahrnimmt, in dem sie aus dem Shopfloor Management Maßnahmen ableitet und umsetzt – NACH dem eigentlichen Shopfloor Meeting. Erscheint der SF2 die Problemlösung naheliegend oder gibt es Verständnisprobleme, erfolgt sofort im Anschluss auch hier analog zu Ebene 1 ein „Go to Gemba“, „Gemba Walk“ oder „Go and see“.

Analog gilt auch hier, dass Probleme, deren Lösung die Kompetenz oder den Verantwortungsbereich der Shopfloor – Ebene 2 übersteigen, an die Ebene 3 eskaliert werden müssen.

Die Shopfloor – Ebene 3

Auf dieser Shopfloor Ebene treffen sich zB. der Leiter Logistik, der Fertigungsleiter, der Montageleiter, der Leiter QS, der Leiter Instandsetzung. Sie präsentieren die Entwicklung der Kennzahlen aus ihrem Verantwortungsbereich, so dass der Werksleiter jetzt einen Überblick über die Gesamtsituation im Werk hat. Auf dieser Ebene ist der Werksleiter der Board Owner. Hier kann aus mehreren Kennzahlen zum Beispiel eine Kennzahl „Gesamtabweichung in Produktionsstunden“, „Krankenstand“, „Liefertreue“ (jetzt zum Endkunden), „Maschinenausfälle in Stunden“ und „eingeleitete Maßnahmen“ kommuniziert werden.

Auch in diesem Fall sind die Berichtenden, jetzt also die Abteilungsleiter, verantwortlich für die Entwicklung der Kennzahlen in ihrem Bereich. Verantwortlich für die Entwicklung der Produktionskennzahlen ist nicht die Fertigungssteuerung, sondern der Leiter der Fertigung / der Produktion (je nach Orga-Struktur des Unternehmens). Die Steuerung beplant lediglich die Ressourcen in Abhängigkeit von der Kapazität. Die tatsächliche Kapazität muss der Steuerung durch die Bereiche mitgeteilt werden. In die Betrachtung zur Kapazität sind weitsichtig Urlaube und geplante Wartungen zu berücksichtigen.

Die Shopfloor – Ebene 3  kann / muss jetzt aber auch monetäre Kennzahlen wie zum Beispiel Wochen- oder Monatsumsatz oder Einhaltung von Budgets einbeziehen.

Durch die durchgehende Kennzahlen-Kette sind jederzeit Transparenz sowie die Adressierung und Wahrnehmung von Verantwortung gewährleistet. Durch das Verständnis von internen Lieferanten- und Kundenbeziehungen bleibt die Verantwortung da, wo sie hingehört.

Der Werksleiter lässt sich berichten, trifft ausschließlich Management – Entscheidungen und betreibt kein Mikromanagement(LINK).

Ob ein Produkt verworfen, neu gefertigt oder repariert wird, ist auf Werksleiter – Ebene allerhöchstens eine Kostenentscheidung, wofür ihm die Entscheidungsgrundlage vom Leiter der Produktion vorbereitet wird. Keinesfalls werden auf Werksleitungs – Ebene technische Einzelentscheidungen getroffen – dafür gibt es eine Organisation mit entsprechenden Zuständigkeiten und der fachlichen Verantwortung.

Durch die Kopplung an eine systematische Problemlösung bei komplexeren Ursachen mittels KVP-Prozess ist gewährleistet, dass die Produktion immer exakter innerhalb der Vorgaben produziert.

Je nach Unternehmensstruktur ist es auch möglich, das Shopfloor Management auf der Ebene 0 (NULL) starten zu lassen. Am hier genannten Beispiel hätten die Gruppen- oder Teamleiter ein eigenes Board und würden mit den Teammitgliedern die Ergebnisse des vorausgegangenen Arbeitstages besprechen.

Im Rahmen des Shopfloor Managements sollten die Ziele für die Kennzahlen auf eine permanente Effektivierung der Abläufe und Prozesse abzielen, damit Kapazität für einen höheren Bauteildurchsatz generiert werden kann.  

Die Ziele für die einzelnen Kennzahlen MÜSSEN höher (besser) sein, als die derzeitige Leistung, da andernfalls jede Motivation zur Verbesserung fehlt und die volle Leistungsfähigkeit der Produktion bei weitem nicht ausgeschöpft wird. Wenn die bisherigen Ergebnisse die Ziele regelmäßig überschreiten, müssen die Ziele angepasst oder die Datenbasis überprüft werden.

Klassische negativ – Beispiele:

Im Falle der Produktivität >100% kann man ganz klar sagen, dass die Arbeitszeitvorgaben zu großzügig sind und den Mitarbeitern jede Motivation zur Optimierung fehlt. Interne Potenziale bleiben komplett unberücksichtigt. Selbst der Führungsebene fehlt hier die notwendige Reife.

Was benötigen wir also?

  1. Die entsprechende Organisationsstruktur
  2. Kennzahlen
  3. Shopfloor Boards auf jeder Ebene im entsprechenden Bereich
  4. Disziplin
  5. Engagement, Ehrgeiz
  6. Coaching Mindset

Alles Dinge, die im Prinzip vorhanden sein sollten. Man muss nur das Richtige damit tun.

Negative Fallbeispiele: 

mehrfach, ich habe es bereits in zwei anderen Artikeln angesprochen, wird Shopfloor Management mit einer Shopfloor Runde verwechselt.

Was ist eine Shopfloor Runde?  

Idealerweise ein Begriff, den wir gemeinsam versuchen, aus dem aktiven Sprachgebrauch zu streichen! Es handelt sich hier scheinbar um ein Meeting in Nähe des Shopfloors, in dem regelmäßig die Einhaltungen von Terminen abgefragt und Problemlösungen in Diskussionen herbeigeführt werden. Die Ursache für die scheinbare Notwendigkeit solcher Meetings liegt in der Organisationsstruktur und der Führungskultur.

Mit einem korrekten Shopfloor Management sind solche Meetings komplett überflüssig und man tappt nicht in die Mikromanagement (LINK) – Falle. (Wem dieser Begriff noch neu ist, bitte Link klicken. Für Führungskräfte eine Lektion.)

Shopfloor Management ist nicht, wenn man als Führungskraft, schlimmstenfalls auch noch als Führungskraft auf Managementebene, Fragestellungen sokratisch formuliert, um am Ende einer längeren Unterhaltung die Ursachen für die Nichteinhaltung von Problemen zu ermitteln und Lösungen zu generieren. Shopfloor Management ist auch nicht, in einer unendlich großen Shopfloor Runde als Führungskraft mit Manager-Status die versammelte Mannschaft mit Rückständen zu konfrontieren, die bisher davon noch gar nichts wusste.

Der Manager läuft hier den Problemen hinterher, die er selber verursacht hat.

Führung durch Kennzahlen (SFM) ist unter anderem, ein Produktionsunternehmen so zu organisieren, dass auf jeder Führungsebene die Arbeitsaufgaben und Verantwortungen klar sind, wahrgenommen werden sowie Ergebnisse generiert und Lösungen kommuniziert werden. Das Management ist in der Pflicht, die Voraussetzungen dafür zu schaffen und Zielstellungen auszugeben.

Für weitere Anregungen aus der Welt der effizienten Produktion an dieser Stelle wie immer der Hinweis auf meinen BLOG(hier klicken).