Eröffnung eines neuen Blickwinkels

Endlich habe ich Sie gefunden. Den CEO, der das perfekte Unternehmen führt. Sie haben bisher immer alles richtig gemacht und auch für die Zukunft keine Zweifel. Eine Restrukturierung ist für Sie kein Thema.

Eine kleiner (oder großer?) Denkanstoß über Potenziale und dem schmalen Grat zwischen gewinnen und verlieren.

Da kommt einer und sagt doch tatsächlich: Es ist alles ganz einfach. Wir beseitigen die Verschwendung und übrig bleibt ein effizientes Unternehmen.
Sie kratzen sich am Kopf und denken:

„Schon wieder so ein Besserwisser – was hat denn bloß wieder für ein Buch gelesen?!“

Sie haben den Umsatz im letzten Jahr gesteigert oder gehalten – vielleicht ist die EBIT-Marge etwas gesunken aber Ihre Manager haben das im Griff, zudem sind Ihre Rücklagen ausreichend, um auch diese Phase zu überstehen.

Haben Sie Ihr Geld denn verdient, um es jetzt zu verbrennen?

Sind Sie sich im Klaren, dass vermutlich 20 % Ihrer Kosten aus Verschwendung resultieren?
Ich würde Ihnen gern den entscheidenden Blickwinkel dafür eröffnen.
Wir reden hier nicht von der Essenz aus irgendeinem Buch eines meiner Mentoren, sondern von Erfahrungen und Analysen von Verhältnissen, die wir heute leider noch in fast jedem Unternehmen – mehr oder weniger ausgeprägt – vorfinden.
Ja natürlich, vielleicht müssen wir auch die eine oder andere unternehmerische Entscheidung überdenken oder erstmal erarbeiten und dann treffen. Dahin kommen wir auch noch. Was mir aber vor allem am Herzen liegt ist ein Verständnis dafür zu erzeugen, dass man ein Unternehmen nicht wirksam damit in eine andere Richtung bewegen kann, dass man die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen interpretiert und dann kryptisch formulierte Wünsche an seine Leistungsträger und Führungskräfte ausgibt.

Wann bewegen sich denn die Kennzahlen? Richtig – wenn Sie in Ihrem Unternehmen irgend etwas anders machen als bisher.

Wenn Sie aber angesichts eines enorm zugenommenen Druckes des internationalen Wettbewerbs oder politischer Rahmenbedingungen einen starken Umsatz- oder gar Ergebnisrückgang zu verzeichnen haben und Ihre Führungskräfte nicht verstehen, ja wenn sie nicht die Kenntnisse und Erfahrungen besitzen, um richtig zu handeln, nicht erkennen, was ab sofort gründlich anders laufen muss als bisher, verschwindet das gute Gefühl, das Richtige erkannt und entschieden zu haben viel schneller, als Sie sich das erarbeitet haben.

Wie lautet denn das Ziel, das Sie verfolgen? Kostensenkung? Ahhh ja, das habe ich schon öfter gehört, aber haben Sie denn eine Vision, an der jeder Mitarbeiter sein Handeln orientieren und ausrichten kann oder geben Sie eine pauschale Kostensenkung von X Prozent vor, weil Sie annehmen, dass Sie exakt damit das Ergebnis wieder in den Griff bekommen? Sind Sie sich denn darüber im Klaren, dass Sie dadurch sehr große Potenziale einfach wegwerfen? Was, wenn sich die Erde weiterdreht, nachdem Sie Ihr ausgegebenes Ziel erreicht haben? Beginnen Sie von neuem?

Etwas (in Wirklichkeit sehr stark) irritiert nahm ich kürzlich bei einem ehemaligen Weltmarktführer seiner Branche zur Kenntnis, dass man für eine verordnete prozentuale Kostensenkung eine zeitliche (Kosten –) Baseline zur Ausgangsbasis machte, die ein halbes Jahr zurück lag. Das bedeutete tatsächlich das, was Sie schon vermuten: die Kosten waren längst gesunken.

„Aber Herr Graf, was erwarten Sie denn? Warum wollen Sie denn tatsächlich darstellen, dass wir noch Möglichkeiten haben? Wir haben unsere Ziele erfüllt, können uns entspannen und müssen uns nicht mehr bewegen!“ oder: „Wenn wir das jetzt wirklich noch optimieren, könnte man annehmen, dass wir unsere Arbeit bisher nicht ordentlich gemacht haben!“

Weder gab es eine Vision, von der alle Kenntnis hatten und mit deren Hilfe man hätte alle starren und zu kurz gegriffenen Massnahmen wirksam aushebeln können, noch wollte sich auch nur ein einziger der Verantwortlichen mit den im Folgenden aufgeführten Fragen und Aspekten auseinandersetzen.

Gehen wir doch einige kritische Fragen einmal ganz grob durch:

Wie viele innerbetriebliche Transporte haben Sie denn täglich zu bewältigen und wie viele Mitarbeiter sind darin involviert? Sie wissen nicht, was man anders machen kann? Ihre Mitarbeiter erklären Ihnen, dass die derzeitige Arbeitsweise erprobt und optimal ist? Wenn Sie mit dieser Aussage zufrieden sind, können Sie Ihre Hoffnung für diesen Teil des Potenzials schon begraben, ja wahrscheinlich ist es genau das, was Sie auch bei den kommenden Anregungen erwartet;

Sind Ihre Lagerbestände denn nur genauso hoch, wie sie sein müssen und nicht höher? Wann haben Sie sich denn zum letzten Mal darüber Gedanken gemacht, dass hier Kapital gebunden in den Regalen liegt, das die Liquidität schmälert? Haben Sie sich das mal genau erklären lassen, wie es zur derzeitigen Höhe kommt und konnten Sie Ideen einbringen und umsetzen?

Aber reden mal ganz kurz wir nicht nur von dem, was sich in der Produktion abspielt: Wie effizient sind denn die Abläufe in den unterstützenden Bereichen? Haben Sie tatsächlich noch einen „operativen“ Einkauf? Wie viele Mitarbeiter sind denn in der Verwaltung damit befasst, Aufgaben zu erledigen, die man längst hätte automatisieren können? Wie viel Papier lassen Sie denn noch hin- und her tragen? Wie viele Stellen und Funktionen überschneiden sich denn inhaltlich? Wissen Sie denn, was Ihre indirekten Mitarbeiter während des Arbeitstages effizient für das Unternehmen leisten? In wie vielen Meetings trifft man sich denn ohne griffiges Ergebnis und wie viele Teilnehmer haben diese Meetings durchschnittlich?

Wie gut ist denn Ihre Fertigungsplanung? Wie oft liefern Sie zu spät? Aus welchen Gründen denn? Passt Ihre installierte Kapazität denn zu den kommenden Aufgaben?

Gibt es denn auch bei Ihnen Wartezeiten zB. in der Produktion, während der Ihre Mitarbeiter nicht produzieren können? Haben Sie das schon einmal gemessen? Betrachten Sie das als unabänderlich oder notwendiges Übel?

Wie groß ist der Anteil der wirklich wertschöpfenden Arbeit an der Anwesenheit Ihrer Mitarbeiter? Kennen Sie die Größe dieses Anteils genau?
Fertigen Ihre Mitarbeiter schon mal ein, zwei Bauteile mehr – man kann ja nie wissen? Oder lassen Sie weiter produzieren, obwohl der Bedarf schon längst abgenommen hat?

Oder noch spannender (und jetzt wüsste ich gern, was Sie grade denken): Fertigen Sie denn nur exakt so gut, wie es der Kunde tatsächlich auch bezahlt? Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie viel Geld und Fertigungskapazität Sie verbrennen, wenn Ihre Mitarbeiter Ihre Produkte deutlich besser herstellen, als der Kunde es entsprechend der Spezifikationen bestellt hat?

Wissen Sie denn exakt, wie viele Fertigungsfehler täglich produziert werden? Ein Fehler in der Produktion hat nicht nur den Materialwert, wenn Sie das Produkt denn tatsächlich verwerfen müssen, sondern Sie müssen vor allem noch einmal produzieren und lassen zu, dass der Fertigungsplan durcheinandergebracht wird.
Wie gut sind denn Ihre Mechanismen, um diese Fehler systematisch abzustellen? Ganz sicher haben auch Sie ein KVP-Team. Das ist nicht die Beantwortung der Frage. Die Frage lautet exakt: Wie wirksam ist denn dieses Team? Wieviel Zeit wird denn in diesem Team mit wie vielen Mitarbeitern gemeinsam verbracht und in welchem Verhältnis dazu stehen die messbaren Erfolge?

Woran messen Sie denn die Leistung der Produktion? Am bloßen Output?

Woher wissen Sie denn, welche Leistung wirklich möglich wäre, ohne dass plötzlich jemand schneller arbeiten muss? Davon, dass Ihre Führungskräfte Ihnen erzählen, was möglich oder sogar guter Durchschnitt ist? Vertrauen Sie mir, wenn ich Ihnen davon abrate!

Ist es denn richtig und zeitgemäß, mit der vorhandenen Fertigungstiefe zu produzieren? Wann haben Sie denn das letzte Mal darüber nachgedacht, was Sie an Lohn-, Instandhaltungs- und Lagerkosten sparen könnten oder an Kapital für das notwendige Material binden? Ein anderer Blickwinkel darauf: Wie flexibel sind Sie, wenn die Auftragslage weiter abnimmt oder stark schwankt? Was sind denn wirklich Ihre Kernkompetenzen und was kann man genauso gut woanders machen lassen, ohne wirklich Know-How in fremde Hände zu geben?

Fragen über Fragen.

Drucken Sie sich das aus und geben sie das mal in Ihr KVP-Team. Wie effizient werden Sie denn ab sofort mit messbaren und vor allem NACHHALTIGEN Ergebnissen beliefert? Was vermuten Sie denn?
Nein – was Ihnen hier helfen kann, ist die Erfahrung eins kompetenten Interim – Managers, der die Abläufe im kompletten Organismus Unternehmen selbst aus jedem Blickwinkel des eigenen Erfahrens kennt und der ausdauernd mit Ihrer vollen Unterstützung (denn ohne, dass Sie als Inhaber wirklich hinter den notwendigen Veränderungen stehen, scheitert jeder gute Vorsatz) systematisch arbeiten kann, ein Manager mit dem neutralen Blick von außen, der nach dem einzig sinnvollen Modell

vorgeht und als guter Projektmanager die notwendigen Schritte einleitet, systematisch und konsequent Ergebnisse generiert sowie dabei die Kosten im Blick behält.

Was unterscheidet denn den DMAIC – Prozess von PDCA? Ganz einfach: Hier geht es um fundierte Analysen und nachhaltige Lösungen, für die von vorn herein Mechanismen etabliert werden, um die Ergebnisse permanent unter Kontrolle zu halten. Besuchen Sie gern einen Projektmanagement – oder einen KVP – Manager – Lehrgang in einem renommierten Institut, lassen Sie sich den Demingkreis erklären und geben Sie mir ein Feedback darüber, ob Sie sich nun in der Lage fühlen, die entscheidende Transformation in Ihrem Unternehmen zu leiten und zu erkennen, was dringend geändert werden muss.

Was Sie soeben gelesen haben ist nichts anderes als die Übersetzung der 7 klassischen Verschwendungsarten in die Praxis:

Wir können natürlich auch einfach Anlagevermögen verkaufen und hoffen, dass wir damit überleben und automatisch die Mitbewerber überholen, ohne dass wir wirklich die Ärmel hochkrempeln und wettbewerbsfähig werden. Ich bin aber ganz fest davon überzeugt, dass auf diese Weise sehr schnell jedes Unternehmen von der Realität eingeholt wird.

„Überholen ohne einzuholen“ – darüber haben wir uns schon vor 30 Jahren amüsiert. Zumindest die Hälfte der Republik.

Diejenigen, welche das Unternehmen in die derzeitige Situation geführt haben, werden ohne Unterstützung ganz sicher nicht in der Lage sein, das Unternehmen zu neuen Horizonten zu führen. Wenn Sie an dieser These zweifeln, beantworten Sie doch bitte die Frage, warum die Verantwortlichen heute noch nicht anders arbeiten.

Gerne unterstütze ich Sie dabei, Ihr Unternehmen für die Zukunft fit zu machen. Für alle oben gestellten Fragen gibt es von mir erprobte Vorgehensweisen und Lösungen, die sehr wahrscheinlich außerhalb Ihres bisherigen Blickwinkels liegen. Als externer Manager garantiere ich eine neutrale Betrachtungsweise und eine sichtbare Optimierung Ihrer betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.

Vereinbaren Sie gern ein diskretes Telefonat.

Lesen Sie für mehr Informationen über meine Arbeit auch gern weitere Artikel aus meinem BLOG.