Wir machen doch alles. Warum läuft es nicht?

Wir berichten oft, dass bestimmte Tools in produzierenden Unternehmen heutzutage einfach zwingend erforderlich sind. Als Berater oder Interim Manager kommt man in Unternehmen und stellt schnell wesentliche Defizite fest. Die gängigen Tools sind Shopfloor Management, Lean, 5S und KVP. Hinzu kommt in gewachsenen Unternehmen eine gewisse Notwendigkeit innerhalb der technischen Möglichkeiten für Value Stream Design. In den großen Factories sind mindestens die erstgenannten implementiert und trotzdem kann die eigentliche Leistungsfähigkeit nicht umgesetzt werden.

Warum ist das so?

“Lass uns mal 5S einführen, dann optimieren wir die Logistik noch ein Bisschen und dann läuft das schon von alleine! Shopfloor Management haben wir sogar digital, daran kann man nichts verbessern.”

Fast ausgeschlossen ist, dass die wirklichen Ursachen nicht erkannt werden. Eher wahrscheinlich ist, dass davor die Augen verschlossen werden, weil den Verantwortlichen über die Jahre entweder die Kraft, die Erfahrung oder einfach auch nur der Blick fehlt.

Betriebsblindheit?

Unter dieser Überschrift kann man viel, vor allem sich selbst gut verstecken.

Das Thema heisst Führung, Coaching und Entwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Es darf kein Tabu sein auszusprechen, dass man als Führungskraft auch führen (können) muss. Vollkommen aussichtslos ist es, viel Geld für die Mainstream Tools auszugeben, wenn im Kopf über alle Hierarchien hinweg nicht klar ist, dass der motivierende, zielorientierte Umgang mit den eigenen Mitarbeitern diszipliniert und kontinuierlich trainiert werden muss. Bei weitem nicht jeder (eigentlich sogar kaum jemand), der sich in einer Führungsposition aufgrund hervorragender Ausbildung oder einfach nur, weil er im Unternehmen die richtigen Kontakte pflegt wiederfindet, gehört auch in diese Position.

Jemand, der von einer Sache einen unheimlich großen Sachverstand hat, ist in den wenigsten Fällen (ich sage nicht: nie!) auch eine geeignete Führungskraft, die es vermag, beharrlich und diszipliniert die eigenen Mitarbeiter zu führen und zu trainieren.

Viele werden zustimmend nicken, andere fühlen sich vielleicht gekränkt, wenn ich das hier so vollkommen unpolitisch auf den Punkt bringe. In Unternehmen mit einer systematischen Personalentwicklung bekommt man Führungsverantwortung, wenn man darauf vorbereiet wurde und so weit ist. Aber sein wir doch mal ehrlich: Wer kann denn von sich behaupten, wirklich systematisch Führungskräfte aufzubauen und in Talente zu investieren? 80% aller Unternehmen sind an dieser Stelle schon raus. Sehr patriarchalische CEO´s sind auch heute noch tatsächlich der Meinung, dass man mit ausreichend Druck die entsprechend gewünschten Ergebnisse zwangsläufig generiert. Aus Erfahrung kann ich diesen Blickwinkel absolut nicht teilen.

Eine Führungskraft braucht vor allem eins: Der Position entsprechendes Fachwissen in Kombination mit gewachsener Führungserfahrung. Es ist nicht notwendig, bis ins letzte Detail alle Prozesse selber zu beherrschen wie der Dreher, der 30 Jahre später Werksleiter ist und gewohnheitsgemäss einen starken Hang zum Mikromanagement hat (er weiß ja alles besser). Wesentlich hilfreicher ist das Üben der Kommunikation mit den Mitarbeitern und ein langsames Hineinwachsen in eine größere Aufgabe. Wissen, wovon man spricht, unterstützen, delegieren können, Ergebnisse einfordern und bei abweichenden Ergebnissen nachsteuern.

Als Führungskraft ist man nicht irgendwo ganz oben angekommen und entscheidet ab und zu, ob links oder rechts: Führung ist aktive Arbeit und täglicher Kampf um das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen.

Ein Zweites Thema möchte ich in diesem Zusammenhang ansprechen:

Verantwortungsbewusstsein.

Was verbinde ich im genannten Zusammenhang damit?

Von der Führungskraft bis zum einfachen Mitarbeiter ist man in der Verpflichtung, den definierten Tätigkeitsinhalt erschöpfend auszufüllen. Jeder ist in der Verantwortung, im Sinne eines internen Kunden – Lieferantenverhältnisses seine Arbeit bis zu Ende und sauber in geforderter / definierter Qualität zum abgestimmten Termin abzuliefern. Man ist selbst Kunde vorangehender Prozesse und Lieferant für die nachfolgenden. Auch hier wieder das Thema Disziplin. Wir können in Unternehmen  (sofern geeignete Software vorhanden, z.B. SAP) die Durchlaufzeit vieler (auch nicht – produzierender ) Prozesse messen, wesentliche Bottlenecks aufdecken und durch deutlich beschleunigte Abläufe gezielt an der Auftragsdurchlaufzeit arbeiten.

Ein Unternehmen ist ein großer Organismus.

Das kranke Organ ist nicht immer die Produktion, auch die unterstützenden Prozesse haben durchaus ihre Probleme. Wenn irgendeines der benötigten Organe krank ist, ist der komplette Körper schwach. Um als Ganzes wieder fit sowie nach und nach wieder voll leistungsfähig zu werden, muss man entsprechend der Theory of Constraints  das komplette Unternehmen auf Schwachstellen untersuchen. Sehr oft ist es eben nicht Personalmangel, sondern schlechte Arbeitsorganisation und das Fehlen einer klaren, wertschätzenden Führung.

Was bringt es, wenn man die großen Überschriften als Aushängeschild bedient und das Kernthema nicht wirklich angeht? Nichts als schöner wohnen. 

Lassen Sie sich von einem externen Interim Manager mit mehr als 25-jähriger Führungserfahrung unterstützen, wenn Ihnen diese Themen bekannt vorkommen.

Logo