Ein kraftvolles und zumeist falsch angewandtes Tool 

Sicher haben Sie auch schon oft gedacht:

„Warum schaffen wir es einfach nicht, mit den Preisen der Wettbewerber mitzuhalten und dabei noch rentabel zu sein? Was machen die Mitbewerber besser als wir?“

Unsere mittelständischen Unternehmen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, mit Mitbewerbern aus Niedriglohnländern und / oder Ländern mit deutlich geringeren Umweltauflagen konkurrieren zu müssen. Trotz allem sind wir auf Exporte angewiesen, agieren alle am gleichen Markt und müssen uns diesen und weiteren Herausforderungen der Zeit stellen. Wir werden mit Preisen konfrontiert, die teilweise aus heutigem Blickwinkel vollkommen illusorisch und existenzgefährdend erscheinen – der internationale Wettbewerbsdruck nimmt also stetig zu.

Doch was können wir tun, um Deutschland als Produktionsstandort zu erhalten und unsere Arbeitsplätze im Mittelstand zu sichern? Müssen Sie machtlos zusehen, wie die Rentabilität Ihres Unternehmens angesichts steigender Kosten immer weiter abnimmt?

Der Wille zum Erfolg reicht heute nicht mehr

Ganz sicher haben Sie als Unternehmer schon oft nächtelang wachgelegen und darüber nachgedacht, was Sie anders oder besser machen könnten  – um dann doch wieder nur dabei zusehen zu können, wie Aufträge verloren gehen oder nur unter sehr großen preislichen Zugeständnissen zustande kommen.

Ausschließlich mit der Willenserklärung aller Akteure, keine Fehler machen und das Material zum besten Preis einkaufen zu wollen, kommen Sie aber heute nicht mehr weiter:

  • Was, wenn das Stammpersonal oder Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen krank werden?
  • Was, wenn Material zu spät geliefert wird?
  • Was, wenn die Kosten weiter steigen?
  • Was, wenn wir das Thema Ausschuss nicht in den Griff bekommen?

Diese Fragestellungen sollten Sie für sich idealerweise beantworten, BEVOR auch Ihr Unternehmen in ernsthafte Bedrängnis gerät – auf der anderen Seite verdrängen Unternehmer leider viel zu oft und viel zu lange, dass sie sich eines Tages in dieser Situation wiederfinden könnten.

Wenn Sie sich bereits in einer Phase befinden, in der Ihnen die Kosten entgleiten oder Sie mit den bisherigen Kosten nicht mehr wettbewerbsfähig produzieren können, bleibt Ihnen nicht mehr viel Zeit. Sie müssen dringend handeln!

Die Wertstromanalyse

Möglicherweise werden Sie nun abwinken und denken: Ja, Wertstromanalyse, oder, um im Mainstream der im Six Sigma-Umfeld beliebten englischen Bezeichnungen zu bleiben, das „Value Stream Mapping“,  das ist doch nur etwas für die Automobilindustrie oder für die Massenproduktion kleiner Einzelteile oder Baugruppen: Es läuft immer auf die Taktfertigung hinaus und ist deshalb schon von vorn herein nichts für unsere Produktion! Was will mir der Herr Graf da erzählen, was ich nicht schon wusste?

Die Wertstromanalyse kann mehr, wenn sie richtig durchgeführt wird und man die richtigen Schlüsse zieht.

Die Wertstromanalyse untersucht die Zusammensetzung Ihrer Abläufe nach wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und macht Verluste eindeutig sichtbar. Sie bietet einen Überblick über den kompletten Herstellungsprozess eines Produktes. Was ist wirklich wichtig und was ist unnötig?

Sie ist in der Lage, den Fluss der Informationen, des Materials, aber auch die Bestände, die sich im Prozess vor den einzelnen Stationen der Fertigung befinden, abzubilden und ermöglicht eine Auswertung nach bisheriger Durchlaufzeit, Value Add und Non Value Add sowie Lagerarten bis hin zu Beständen.

Diese Informationen bieten tatsächlich ganz direkte und gezielte Ansatzpunkte für Optimierungen.

Was kann die Wertstromanalyse?

Schon mehrfach habe ich überraschende Erkenntnisse durch eine detaillierte Aufnahme der Produktionsabläufe gewinnen können. So kann die Wertstromanalyse tatsächlich die Fehler und Potenziale in ihren Produktionsabläufen aufdecken. Ungenutzte oder ineffizient genutzte, auch personelle Ressourcen, aus denen man je nach vorhandenen Gegebenheiten unterschiedlich große Einsparungen generieren kann, werden plötzlich sichtbar. Von der bloßen Optimierung von Beständen bis hin zur (in Einzelfällen) möglichen radikalen Kostensenkung durch vollkommene Neuanordnung von Prozessschritten, verbunden mit der Generierung von freien Kapazitäten zum Aufweiten von Bottlenecks, von denen man bisher dachte, dass man vor einem unlösbaren Problem steht.

Diese tiefe Analyse Ihrer bestehenden Abläufe kann einen großen Teil dazu beitragen, das Betriebsergebnis entscheidend zu verbessern und flexibler auch auf Varianten von Produkten reagieren zu können.

Was dem typischen Unternehmensberater verborgen bleibt

Mir ist bewusst, dass die Wertstromanalyse kein Allheilmittel und das Ergebnis nicht immer das gleiche ist. Die offensichtlichen Potenziale brach liegen zu lassen, sollte allerdings auch keine Option sein. Was nützt es denn, auf negative Entwicklungen in der Gewinn- und Verlustrechnung hinzuweisen und Ihnen nicht den Weg zu zeigen, wie Sie diese Entwicklungen umkehren können?

Welchen Nutzen hat bringt Ihnen ein Unternehmensberater, der nach intensiven Studien Ihrer Gewinn-und Verlustrechnung zur Erkenntnis gelangt, dass Ihre Lohnkosten zu hoch sind und Ihre Liquidität zu niedrig ist? Was machen Sie mit solch einer teuren, aber wenig hilfreichen Aussage?

Ich helfe Ihnen ganz praktisch.

So wie Sie es erwarten dürfen. Ich setze mich intensiv mit Ihrer Produktion auseinander und kristallisiere heraus, welche Schritte zu tun sind, um kosteneffizient die Lieferperformance und das Betriebsergebnis zu verbessern.

Referenzen und Beispiele für meine Erfolge mit der Wertstromanalyse

Mir ist es in einem Beispiel bei einem renommierten deutschen Maschinenbauer gelungen, die Produktionskapazität an einem Bottleneck um 30 % zu erhöhen, ohne zusätzliches Personal einzustellen – ausschliesslich durch eine Neuorganisation von Abläufen und dem intelligenteren Einsetzen von Kernkompetenzen. Dies hat ihm ermöglicht, die deutlich gestiegene Kundennachfrage zu bedienen und diesen Markt nicht mit Mitbewerbern teilen zu müssen.

Bemerkenswert ist ebenfalls der Erfolg in einem anderen Unternehmen, bei dem es gelang, die zurückgelegten Wege für die Fertigung einer Baugruppe von 1500m auf 250m zu reduzieren: Für den Transport der Einzelteile von Fertigungsstation zu Fertigungsstation, vom gewalzten Blech zur komplexen geschweissten, mechanisch bearbeiteten und lackierten Baugruppe mit einem Gewicht von ca. 1,5 Tonnen, sowie dort  die Durchlaufzeit von 6-8 Wochen auf 2 Wochen von der Bestellung zum fertigen Produkt zu verkürzen: Die Lieferrückstände konnten dort komplett abgebaut werden.

Das hatte nicht nur positive Auswirkungen auf die Liefertreue und die Kundenzufriedenheit, sondern senkte auch die Bestände, erhöhte die Liquidität und ermöglichte dem Unternehmen einen höheren Umsatz bei geringeren Kosten.

Wie kann Ihnen diese Vorgehensweise helfen?

Solche Erfolge sind reproduzierbar, insbesondere, wenn man sich bisher nie die Mühe gemacht hat, althergebrachte Standpunkte einmal komplett neu zu überdenken. Doch ganz so einfach, wie es sich liest, ist es in der Praxis nun auch wieder nicht. Es reicht nicht, sich jetzt ein Buch eines renommierten Wertstromanalyse-Papstes zu bestellen, sondern es bedarf intensiver Kenntnisse und vor allem die Erfahrung und den Blick für das, was heutzutage kurz mit dem Wort „Verschwendung“ umschrieben wird.

Bitte beantworten Sie sich folgende Frage: „Sind Sie sich als Unternehmer darüber vollkommen im Klaren, was Verschwendung umfasst?“

Man kann jetzt natürlich pauschal sagen, dass alles, was dem Produkt keinen Wert hinzufügt, für den der Kunde zu bezahlen bereit – also kein «Value Add» ist, unter Verschwendung fällt. Schon allein dieser Ansatz ist zu Ende gedacht ziemlich radikal. Aber wie weit geht denn das? Da ich kein Freund davon bin, mich allein durch klug klingende Begriffe so abheben zu wollen, dass ich am Ende nicht mehr verstanden werde, möchte ich es hier gerne ohne die gängigen englischen Floskeln beschreiben:

  • Unnötige Transporte 
    • Jeder Meter Transport, den man irgendwie einsparen kann, ist unnötig und kostet Geld.
  • Lagerbestände 
    • Nur die kürzest mögliche Verweildauer des Materials im Bestand ist zulässig, Bestände beeinflussen die Liquidität.
  • Unnötig zurück gelegte Wege von Mitarbeitern
    • Der optimal eingerichtete Arbeitsplatz inkl. einer perfekten Rüstvorbereitung garantiert die maximale Effektivität des Personals und der Maschinen. Das Suchen von Werkzeugen oder Informationen vor Produktionsstart ist wertvolle Zeit, in der produziert werden kann.
  • Das Warten auf Material, Entscheidungen oder Freigaben
    • zB. durch die QS, die Arbeitsvorbereitung oder auf CNC-Programme
  • Genauer produzieren als es der Kunde es verlangt kostet auch unnötig Geld 
    • Ansatzpunkte dafür sind zum Beispiel Oberflächengüten, Toleranzen oder Schichtdicken beim Lackieren. Ich hörte in meinem Berufsleben schon mehr als einmal Sätze wie: „Es ist einfach unser Image, dass auch entgegen der Zeichnung Bohrungen auch ausgespindelt statt einfach nur gebohrt werden.“ – „Wer bezahlt das?“ frage ich dann zurück. – „Niemand…“ lautet dann die Antwort.
  • Mehr produzieren als notwendig
    • zB. Vorproduzieren oder nicht mit der Planung abgestimmtes Zusammenfassen von Losgrößen: dadurch werden unter Umständen Maschinen – Kapazitäten blockiert und nachfolgende Aufträge verspäten sich, der Materialfluss in der Supply Chain kann abreißen und Kapazitäten in nachfolgenden Prozessen bleiben ungenutzt.
  • Ausschuss
    • Leichter gesagt, als getan, aber auch für die gezielte Verringerung bis zur Vermeidung von Ausschuss gibt es gezielte und bewährte Methoden, die auch außerhalb der Automotive-Industrie wirksame Ergebnisse erzielen.

Gerade auch die Six Sigma-Methodik kann ebenfalls im Kleinserien-Bereich ein wirksames Tool zur Kostensenkung darstellen. Ich widerspreche hier ganz klar allen Kritikern, die diese systematische Vorgehensweise von vorn herein in die Automotive-Ecke abschieben und eine grundlegende Senkung der Ausschussquote durch diese Vorgehensweise und damit die nachhaltige Steigerung der Produktivität ausschließlich im Zusammenhang mit einer Großserienfertigung für vorstellbar halten.

Bei den Themen Transporte, Wege, Arbeitsvorbereitung, Arbeitsplanung und Bestände schließt sich also der Kreis zur Wertstromanalyse.

Reicht es dann, einzelne Bereiche zu optimieren?

Leider nicht. Die Wertstromanalyse analysiert bisherige Produktionsabläufe und kann nur jeweils den Prozess für ein einzelnes Produkt oder eine Produktgruppe betrachten, jedoch nicht das komplette Werk mit allen unterschiedlichen Produkten und Prozessen. Die Beseitigung von Verschwendung jedoch muss das gesamte Unternehmen umfassen. Eine effektive Arbeitsvorbereitung, die saubere Planung einer homogenen Auslastung der installierten Kapazität, die Rüstzeitoptimierung, die systematische Senkung und Vermeidung von Fehlern, der effiziente Material- und Werkzeugeinkauf, aber auch ein effizientes Controlling und die gezielte Entwicklung von Mitarbeitern sind sehr oft wichtige Ansatzpunkte, die, werden sie lediglich einzeln verbessert, leider auch nur geringe Wirkung erzielen.

Der Weg zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit führt nur über die ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens als Organismus mit vielen zu betrachtenden „Organen“.

Ein Organismus ist nur dann gesund, wenn jedes seiner Organe perfekt funktioniert. Genauso gelangt man nur zu ungenügenden Ergebnissen, wenn man bewusst einzelne Abteilungen oder Prozesse von den Betrachtungen ausnimmt.

Ihre Aufgabe

Wenn Sie als Unternehmer sich darauf einlassen und notwendige Veränderungen vollkommen unterstützen, auch selbst in der Lage sind, vielleicht einmal einen neuen Blickwinkel der Betrachtung zuzulassen, dann biete ich Ihnen meine Unterstützung an und führe Ihr Unternehmen mit Ihnen gemeinsam wieder ganz nach vorne.

Seien Sie sich jedoch bewusst, dass es sich um einen Prozess handelt, der nicht ohne eine fundierte Analyse funktionieren kann.

Für die Veränderung der bisherigen Arbeitsweise gibt es keinen Schalter, den man Ihnen nur kurz zeigt und nach der sofortigen Betätigung ist alles anders. Vor allem bedingt der Prozess der Veränderung einen Wandel im Denken, der von der gesamten Führungsebene unterstützt werden und sich im gesamten Unternehmen ausbreiten muss.

Weitere Massnahmen müssen sich anschliessen, so zum Beispiel:

  • die Implementierung oder Optimierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der zwar dem Namen nach in den meisten Unternehmen bereits etabliert, aber allzu oft kaum wirksam, weil nicht konsequent ist
  • das Total Productive Maintenance, von dem wir in den meisten Fällen meilenweit entfernt sind
  • sowie ein unerlässliches, effektives Shopfloor-Management, dem Führen nach Kennzahlen, die wir im Vorfeld gemeinsam festlegen.

Eines jedoch sollte nicht unerwähnt bleiben: Es ist vollkommen unmöglich, Lehrbuchtheorien 1:1 auf jedes x-beliebige Unternehmen anzuwenden oder sogenanntes Best Practice von anderen Unternehmen auf das eigene übertragen zu wollen. Die jeweilige (Unternehmens-) Kultur, die Historie und die räumlichen sowie finanziellen Rahmenbedingungen sind jeweils zu berücksichtigen.

So ergeben sich je nach Ausgangslage auch jeweils vollkommen verschiedene Ergebnisse. Erlerntes Wissen, praktische Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen und Lehrbuchmeinungen bilden jeweils nur Blickwinkel. Diese vielfältigen Blickwinkel ermöglichen mir das flexible Reagieren auf die vorgefundenen Bedingungen und die Erarbeitung von individuellen Lösungen, die genau auf Ihr Unternehmen zugeschnitten sind.

Lassen Sie sich dabei durch meine Erfahrungen unterstützen.

Die vielfältig notwendigen Veränderungen zu erkennen, die Abstimmungen unter den Abteilungen vorzunehmen, Informationsverluste zu eliminieren, die gemeinsam abgestimmten Maßnahmen kontinuierlich voranzutreiben – das kann in einem Unternehmen von innen heraus nur funktionieren, wenn Sie als Unternehmer selber dazu bereit sind.

Persönliche Interessen, die Notwendigkeit, sich aus Komfortzonen herauszubewegen, mögliche Konflikte mit Kollegen, Uneinsichtigkeit, mangelndes oder veraltetes Wissen, einseitige Betrachtungsweisen, offene Ablehnung von Veränderungen – dies alles sind die klassischen Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg.

Als Interim-Manager mit inzwischen 25-jähriger Führungserfahrung im Maschinenbau ist unsere Zusammenarbeit von vorn herein zeitlich so begrenzt, wie wir es im Vorfeld gemeinsam abstimmen. Ich muss mich nicht mit zahlreichen Kollegen arrangieren, um die kommenden 20 Jahre als Festangestellter möglichst sorglos mein Auskommen zu haben, im Gegenteil: Ich als Außenstehender kann den Finger in die Wunde legen. Ich kann offen Probleme aussprechen und das Team neu motivieren, ihm neue Wege zeigen, die Kommunikation und die Abstimmung zwischen den Abteilungen verbessern, während ich konsequent die notwendigen und möglicherweise überfälligen Massnahmen definiere und vorantreibe.

Ein weiterer Vorteil meiner Arbeitsweise: Bevor Veränderungen einsetzen, führe ich die beteiligten Mitarbeiter zur Erkenntnis, dass dieses Vorgehen jetzt notwendig ist. Niemand wird plötzlich vor vollendete Tatsachen gestellt, kein Argument bleibt ungehört. Die praktische Folge davon wird sein, dass Ihre Mitarbeiter den neuen Weg selber beschreiten wollen und keine ablehnende innere Haltung einnehmen.

Lassen Sie gemeinsam beginnen, diesen Weg zu beschreiten, damit Ihr Unternehmen schon bald wieder rentabel produziert.

Lesen Sie gern mehr in meinem BLOG über meine Arbeit und die Möglichkeiten der Kostensenkung und Produktivitätssteigerung auch in Ihrem Unternehmen !